Сколько стоит написать твою работу?


Перечень вступительных испытаний:

Количество мест


Срок обучения


Стоимость обучения в 2017 году(за 1 год)

Количество мест


Срок обучения


Стоимость обучения в 2017 году(за 1 год)


Что будет знать выпускник:

Направление подготовки «Информационные системы и технологии» готовит бакалавров, обладающих знаниями в следующих областях:

  • Разработка и сопровождение информационных процессов, технологий, систем и сетей, их инструментального (программное, техническое, организационное) обеспечения;
  • Проектирование, отладка, производство и эксплуатация информационных технологий в различных областях (проектирование базовых и прикладных информационных технологий);
  • Разработка средств автоматизированного проектирования и реализации информационных технологий.

Что будет написано в дипломе:

Диплом бакалавра

Настоящий диплом свидетельствует о том, что
Иванов Иван Иванович
освоил(а) программу бакалавриата по направлению подготовки

Информационные системы и технологии

Где сможет работать:

  • В области инженерии сетевого и коммуникационного ПО;
  • Менеджером инновационной деятельности, осуществляя контроль всех этапов процесса — от планирования и согласования с заказчиком до инсталляции и ввода в эксплуатацию;
  • Работать в сфере проектно-аналитической, программистской, управляющей, консультационной деятельности и т.д.

Где будет учиться:

Факультет информационных технологий

г. Москва, ул. Вильгельма Пика, 4, корпус 3, ком. 409, 404.
Телефон: +7 (495) 255-67-67 доб. 1018,
Email: [email protected]
Сайт: fit.rgsu.net
Декан факультета: Хицков Евгений Александрович
Положение

Контакты приемной комиссии:

Email: [email protected]

Телефон: +7 (495) 255-67-77

Источник: http://rgsu.net/entrant/choice/information-systems-and-technologies.html

Часть 1. "Современные методологии описания бизнес-процессов. Методология idef0"

Современныеметодологии описания бизнес-процессов

Классическиестандарты DFD и WFD содержат набор символовили обозначений, с помощью которыхописывается бизнес-процесс. Этиобозначения принято называть языкомили методологией описания процессов.В данном случае этот язык или методологияявляются классическими.

Внастоящее время в мире появилось многодругих языков или методологий описаниябизнес-процессов, содержащих несколькоиные обозначения. Причем каждаяметодология содержит свой язык и имеетсвое название. В настоящее время этоприводит к некоторому замешательствусреди конечных пользователей, которыеданные технологии применяют на практикев своей организации. Отсюда возникаеткажущаяся сложность применения процессныхтехнологий.

Насамом деле, несмотря на свое различие,в основном связанное с названием диаграмми видов используемых объектов современныеметодологии описания бизнес-процессовпрактически идентичны и представляютиз себя незначительные видоизменениядвух классических схем - DFD и WFD – Work FlowDiagram, которые были рассмотрены.

Давайтерассмотрим другие современные языкиописания бизнес-процессов:

  • IDEF0;

  • DFD в нотациях Гейна-Сарсона и Йордана-Де Марко;

  • IDEF3;

  • Oracle;

  • BAAN;

  • ARIS.

  • Swimmer lanes;

МетодологияIDEF0

Перваяраспространенная методология, котораябудет рассмотрена это IDEF0. Этот языкпридумали американские военные с цельюуспешного тиражирования бизнес-процессовпредприятий аэрокосмической промышленности.В свое время американские военныестолкнулись со следующей проблемой.При проектировании заводов было замечено,что каждый раз приходится зановопроделывать один и тот же шаг - проектироватьодинаковые подсистемы управления, начто уходило дополнительное время иресурсы. После этого было предложеноразработать язык или чертеж, с помощьюкоторого можно было бы описать типовыеподсистемы управления и при строительственового завода использовать наработанныесхемы. Язык который был придуман ииспользован для этих целей лег в основуметодологии описания бизнес-процессовIDEF0.

МетодологияIDEF0 незначительно отличается отклассической схемы описания бизнес-процессовDFD, которая была рассмотрена ранее.Основным отличием является наличие вязыке дополнительной аналитики. Данныйстандарт описания бизнес-процессовпредлагает показывать не просто входыи выходы, как это делается в DFD – формате,он предлагает ввести три типа входов.Первый тип входов назвали так же входом,а два других входа назвали управлениеми механизмами.

Встандарте IDEF0 c помощью входа показываютобъекты – информационные и материальныепотоки, которые преобразуются вбизнес-процессе. С помощью управленияпоказывают объекты – материальные иинформационные потоки, которые непреобразуются в процессе, но нужны дляего выполнения. С помощью механизмовстали показывать механизмы, при помощикоторых бизнес-процесс реализуется:технические средства, люди, информационныесистемы и т.д. Выход бизнес-процесса,описанного в стандарте IDEF0 полностьюсоответствует по смыслу выходу процесса,описанному при помощи DFD-схемы.

Четыретипа объектов, применяемых для описаниявходов и выходов в стандарте IDEF0, ванглийском варианте образуют сокращениеICOM и на схеме IDEF0 размещаются в строгоотведенных местах относительно работ,которые называются функциональнымиблоками (Таблица 1).

Таблица1. Название и размещение входов и выходовв стандарте IDEF0 относительно функциональногоблока.

Название объектов

Размещение

Русский вариант

Английский вариант

Вход

I nput

Подходит к работе слева

Управление

C ontrol

Подходит к работе сверху

Выход

O utput

Исходит от работы справа

Механизм

M echanism

Подходит к работе снизу

Давайтерассмотрим пример бизнес-процесса"Выточить деталь", который выполняеттокарь. Входом процесса являетсязаготовка из которой вытачиваетсядеталь – она физически преобразуетсяв процессе. Для того, что бы токарь началточить деталь ему нужно дать заданиеили план. Также ему понадобится чертежс размерами детали. Так вот, чертеж,задание или план нужны для реализациибизнес-процесса и процесс без них неначнется, но по ходу выполнения процессаони не преобразуются. Согласно стандартуIDEF0 их относят к управлению. Для того,что бы выточить деталь нужен токарь,нужен станок – их относят к механизмам.Выходами или результатами бизнес-процессаявляется деталь (рис. 1).

Рис.1. Стандарт описания бизнес-процессаIDEF0.

СтандартIDEF0 получил большое распространение вСША и активно используется в России.Ввиду того, что в стандарте IDEF0 появиласьдополнительная аналитика по сравнениюс классическим стандартом DFD, схемыбизнес-процессов получаемые при описаниив стандарте IDEF0 выглядят более сложнымис точки зрения менеджеров компании, ввиду ограниченного наличия у нихсвободного времени. Данная сложностьчасто приводит к тому, что менеджеры,особенно высшего уровня, которые должныпринимать активное участие в проектепо описанию и оптимизации деятельностикомпании, "отказываются" от работыс IDEF0. В данном случае IDEF0 - являетсяизлишне информационно насыщенным исложным стандартом.

Второйнедостаток стандарта IDEF0 связан с тем,что он дает больше поводов и возможностейсторонникам сопротивлений изменениямпритормозить проект по описанию иоптимизации бизнес-процессов идискредитировать его идею. Это такжесвязано с усложненной аналитикойстандарта IDEF0, которая часто дает поводзадуматься и задавать следующие вопросы:"А правильно ли, что этот объектотнесен ко входу? Может его отнести куправлению?"

Темне менее, стандарт IDEF0 имеет большоераспространение в России, так как понему существует много книг и различныхинформационно-методических материалов.Также существуют программные продукты,поддерживающие данный стандарт, овладетькоторым несложно.

Практикапоказала, что стандарт IDEF0 целесообразноиспользовать в проектах по описанию иоптимизации локальных бизнес-процессов,в небольших проектах в которых большеучаствуют и принимают решения специалистыпредметных областей, а руководителивысшего уровня привлекаются для принятиярешений по минимуму. На рис. 2 приведенадиаграмма IDEF0 верхнего уровнябизнес-процесса "Увольнение сотрудника".

Рис.2. Диаграмма IDEF0 верхнего уровнябизнес-процесса "Увольнение сотрудника".

Источник: https://studfiles.net/preview/358500/page:8/
выходе, которыйможет иметьвид систематизированныхрасчетов, которыесопровождаютсяданными обусловиях объектови предельныхограничениях,которые должныучитыватьсяпри разработкепрогноза развитияили при проектированииобъектов. АСНИсоздаются наоснове ПК. Вотдельныхслучаях используетсяспециальнаяаппаратурадля соединенияПК с исследуемымиобъектами,которая обеспечиваетразные функциипредварительнойобработкиинформации,имеет гибкуюструктуру имаксимальнуюизменяемостьмодулей.

В границахАСНИ решаютсятакие задачи:

- анализпотребленияпродукции ипостановканаучно-техническойпроблемы;

- поискпатентовисследований;

- теоретическоеи экспериментальноеисследование.

АСНИимеют прямыесвязи с системамиавтоматизированногопроектированияконструктора(САПОК) и технолога(САПРТ). Входнойинформациейв САПР служатданные техническойзадачи, результатыпредпроектныхисследований,методикипроектирования,стандарты икаталоги. Выходнойинформациейв САПР являютсяпромежуточныеи окончательныеданные на этапахпроектирования,нужные дляобеспеченияработ на дальнейшихстадиях жизненногоцикла проектированияобъекта.


4.Іntranet-системы


Іntranet-системы- локальнаясеть, в которойв масштабахпредприятияиспользуетсяодна и та жетехнология,что и в Іnternet, и онадоступна толькосотрудникамопределеннойорганизации.

Основуинтрасетисоставляетсеть предприятий.Она обеспечиваетнужные соединения,предоставляетдоступ к информациис любого рабочегоместа организации.Как и в Іnternet, длясвязыванияи учета данныхв интрасетииспользуетсясетевой протоколТСР/ІР, что даетвозможностьприсвоенияуникальногоимени компьютерами сети (Ір-адреса).Этот протоколобеспечиваетмеханизм, спомощью которогокомпьютерынаходят другдруга и объединяются.В интрасетиприменяетсятакже протоколНТТР для передачитекстов, изображенийи гиперссылок,которые указываютна Web-страницы.

Іntranet какпонятие характеризуетсовокупностьдополнительныхпризнаков,присущих подобнойсети: преобладающийпроизводственный,а не рекламно-информационныйхарактер задач,которые базируютсяна Іntrаnet; высокоскоростноесоединениемежду сервероми рабочей станцией.Это снимаетряд ограниченийІnternet относительнообъемов информации,которые пересылаются,и частоты обменаданными. Дляорганизаций,которые ужеимеют сетевуюинфраструктуру,объем затратна созданиеІntrаnet незначителен.Интрасетипредъявляютповышенныетребованияк безопасностисети и целостностиданных.


Тема7. Экспертныесистемы и иххарактеристики


1. Характеристикасистемы ProjectExpert


ProjectExpert позволяетразработатьплан и провестианализ эффективностиинвестиционногопроекта безотраслевыхограничений(включая строительство).Допустимаядлительностьпроекта – 30 лет.Минимальныйшаг расчета– один месяц,что позволяетпроизводитьрасчеты проектов,имеющих сезонныйхарактер, такжекорректноучитыватьвлияние наденежные потокивременныхфакторов вусловиях инфляции.Ввод поступленийи выплат можетпроизводитьсяв двух вариантах.Количестворазличныхвариантов(услуг), реализуемыхв одном проекте,– до 400.

ProjectExpert имеетв своем составеинструментальныесредства, позволяющиеразработатьдетальныйинвестиционныйплан проекта,включая разработкукалендарногоплана проекта,построениесетевого графикас учетом различныхусловий взаимодействиястадий проектамежду собой,и представитьего в виде диаграммGANTT и PERT.

ProjectExpert позволяетпрофессиональнопровести детальныйфинансовыйанализ проекта.Имитационная(динамическая)модель денежныхпотоков (CashFlow) позволяетне только рассчитатьосновные финансовыепоказателиэффективностипроекта в различныепериоды времени,но и выработатьнаиболее рациональнуюстратегию егореализациипосредствамранжированиянабора факторов,отражающихвозможныеварианты развитияпроекта.


2. Оценкаэффективностипроекта


Расчетпоказателейэффективностипроекта включаетрасчет рентабельности,расчет показателейплатежеспособностии ликвидации.В него входитрасчет такихпоказателейэффективностиинвестиций,как периодокупаемости,индекс прибыльности,чистая приведеннаявеличина дохода,внутренняянорма прибыльности.

Распределениесвободногокапитала заключаетсяв выплате дивидендовв определенныхсуммах и посрокам, а такжеусловия, суммыи сроки размещенияна депозите.

Прианализе чувствительностипроекта производитсяварьированиеисходных данных– показателейинфляции, объемовсбыта, цен,производственныхиздержек,инвестиционныхзатрат, задержекплатежей и т.п.Затем производитсяповторениепроцедурырасчетов иоценки результатов.

Кромеописанныхмодулей в различныхинформационныхсистемах управленияпроектами могутвстречатьсядругие модули– например:модуль составленияплан-графиковвыполненияработ, обработкианкет маркетинговыхисследований,расчета необходимыхзапасов и т.д.однако наличиеили отсутствиеэтих подсистемне являетсяопределяющимдля системуправленияпроектами, т.к.не оказываетвлияния наглавную цельтаких систем.

Тема8. Информационно-справочныесистемы управления


1. Составвнутрифирменнойинтегрированнойсистемы управления


Рационализацияуправления,налаживание,отладка эффективныхфункциональныхсвязей, всестороннееобоснованиеуправленческихрешений, могутбыть достигнутыза счет автоматизациивнутрифирменногоуправленияпредприятием.Требованияотносительноповышенияуровня организациипроизводства,обеспечениякоординациидеятельностивсех подразделенийможно выполнитьтолько интегрированиемвсех функцийуправленияв единую интегрированнуюавтоматизированнуюсистему (ИАС).Ее основнойцелью являетсяповышениеэффективностиуправлениявсеми процессами- от организационно-экономическихи технологическихдо проектированияизделий и технологийих изготовления.Благодаря этомудостигаетсякомплекснаяавтоматизацияпроцессовуправления.

В составИАС входятразные типыавтоматизированныхсистем:

АСНИ- автоматизированнаясистема научныхи производственныхисследованийи испытаний;

САПР- системаавтоматизированногопроектированияконструкторскогои технологическогоназначения;

АИС- автоматизированнаяинформационнаясистема общефирменногоуправления,которая охватываетосновные функцииуправленияпредприятием;

АСУТП- автоматизированнаясистема управлениятехнологическимипроцессамиизготовленияпродукции.

Видыпроцессов,которые охватываютсяавтоматизациейв ИАС, приведеныв таблице.

Внутрифирменнаяинтегрированнаяавтоматизированнаясистема - иерархическаяавтоматизированнаясистема управленияпредприятием,в которойосуществляетсясогласованноевзаимодействиесовместныхавтономныхкомпаний.

Системасоздается каккомплексная.


Таблица.Общая характеристикаи структурасистемы

Виды процессовТипы автоматизированной системыУровень управления
ИсследованиеАСНИНаучно-исследовательские и технические разработки
ПроектированиеСАПРПодготовка производства
Организационно-экономическиеАИСПредприятие
ПроизводственныеАСУТППроизводство

2. Технологияхранилищ данныхи обработкаприложений


Информацияявляется ключевымуправляющимресурсом. Технологияхранилищ данныхдает возможностьполучить точнуюинформацию,постоянныйдоступ к которойесть преимуществоэтой технологии.

Технологияобработкиприложенийв системахуправлениявключает дваэтапа:

- предварительнаяобработка,которая основываетсяна графическоминтерфейсепользователяGUІ. В отдельныхвариантахпредварительнойобработки ещеиспользуюттерминалы.Клиент поддерживаетеё, обеспечиваяинтерфейспользователей;

- окончательнаяобработка (нынебольшинстводанных сохраняетсяв нереляционнихБД; технология"клиент-сервер"основываетсяна языке структурированныхзапросов SQL иреляционныхБД).

Технологияобработкиприложенийв системе"клиент-сервер"приведена втаблице.


ЭтапСодержание
Предварительная обработкаПриложение рабочего стола
Графический интерфейс пользователя GUІВычислительные процессы
Окончательная обработкаБД, реляционный SQL

Этатехнологияиллюстрируеттот факт, когдав корпоративныхАИС простыеприложенияне требуютбольшой БДобщего пользованияи могут бытьпостроены нарабочем столе.БольшинствосерверовкорпоративнойАИС - или файловые,или серверыБД типа Sybase, Oracle иDB2/2. Серверыподсоединяютсяк большимуниверсальнымЭВМ в основномдля того, чтобыпользоватьсяБД. Довольнобольшие (многопроцессорные)серверы с надежнымиОС и сложнымипрограммнымисредствамиуправленияБД могут заменитьбольшую универсальнуюЭВМ. Поэтомуорганизациииспользуютсерверы длязамены БД,расположеннойна большой ЭВМ.Однако корпорациипродолжаютпользоватьсядополнительнымиБД на большихЭВМ, это обеспечиваетлучшую производительность,целостностьи функциональностьБД, то есть серверыи большиеуниверсальныеЭВМ конкурируютна этапе окончательнойобработкиданных. БольшиеуниверсальныеЭВМ обрабатываютв целом процессыбизнеса.

Набольших фирмахобработкаотдельныхзаказов можетзанять несколькомесяцев, а тои лет. Заказможет бытьразделен напоставки, элементыкоторых требуютспециальногопроизводства,сложных графиковотгрузки идоставкипотребителям.После каждойпоставки закрываютсчета, отслеживаютоплату и др.При этом многосил тратитсяна учет, наотображениев месячных,квартальныхи годовых отчетах.Это свидетельствуето том, что организациитратят времяна сложныепроцессы бизнеса,которые быстроизменяются.


3. Основныемодули системы


В модулеокружающейсреды описываетсяместная и экспортнаявалюты, исходныйобменный курсвалют, показательинфляции дляпоступленияи выплат навнутреннемрынках. К этимпоказателямотносятсяданные об инфляцииобменного курсавалют, сбыта,прямых издержек,заработнойплаты основныхфакторов, атакже условияпереоценкиосновных фондов.Кроме того, вмодуль окружающейсреды вводятсясведения оналоговомокружении.

Инвестиционныеданные содержатинформациюоб организационныхи других затратахподготовительногопериода попроекту (срокитакого периодаи соответствующиезатраты); затратына приобретениеили разработкуучастков земли;затраты наприобретениеили строительствозданий, сооружениекоммуникацийс указаниемсроков работи условий амортизацииактивов; затратыи сроки на проведениеработ по приобретениюили изготовлениютехнологическогооборудования,а также условияего амортизации.

В данныхо сбыте продукции(услуг) приводятся:перечень продукцииили услуг; ценына внутреннеми внешнем рынках;условия продаж(в кредит, спредоплатой)и методы стимулированиясбыта; физическиеобмены продажпо периодамна внутреннеми внешнем рынках;план маркетинга,включая затратына рекламу ипродвижениепродукции нарынок.

Данныео производственныхизделиях включаютсведения опрямых производственныхиздержках наединицу продукции(затраты насырье, материалы,комплектующиеизделия); постоянные(общие) издержки,административныеиздержки, торговыеиздержки.

Расчетыв потреблениикапитала содержатрасчеты инвестиционногоплана, планасбыта, производственныхиздержек иамортизационныхотчислений.В рамках этихрасчетов составляютсяотчет о прибыляхи убытках; баланс,план денежныхпотоков (CashFlow), а такжеопределениепотребностив капитале посуммам и срокам.

Планформированиякапитала состоитиз формированиясобственногокапитала –перечня акционеров,условий привлечениякапитала, датвзноса, сумм,указания видавалют платежа.Кроме того, вэтом планепроводитсяуточняющийрасчет финансовогоплана и бюджетногодефицита;определяетсяпорядок формированиязаемного капитала,источник займов,объема, валюта,условия привлечениязаймов и выплатпо ним. В концесоставляетсязаключительныйрасчет финансовогоплана.

Тема9. Експертно-обучающиесистемы


1. Нейронныесистемы и сети


В товремя как экспертныесистемы пытаютсяперенести опытлюдей в компьютернуюпрограмму,нейронные сетипытаются создатьзначимые моделииз большогоколичестваданных. Нейронныесети могутраспознаватьмодели, слишкомнеясные длялюдей, и адаптироватьих при полученииновой информации.

Ключеваяхарактеристиканейронных сетейв том, что ониобучаются.Программенейронных сетейсначала даетсянабор данных,состоящих измногих переменныхс большим количествомслучаев, илиисходов, в которыхрезультатыизвестны. Программаанализируетданные и обрабатываетвсе корреляции,а затем выбираетнабор переменных,которые строгосоотнесеныс частнымиизвестнымирезультатамив виде начальноймодели. Этамодель используется,чтобы попробоватьпредсказатьрезультатыразличныхслучаев, апредсказанныерезультатысравниваютсяс известнымирезультатами.Базируясь наэтом сравнении,программаизменяет модель,регулируяпараметрыпеременныхили даже заменяяих. Этот процесспрограмманейронных сетейповторяет многораз, стремясьулучшитьпрогнозирующуюспособностьпри отладкемодели. Когдав этом итерационномподходе дальнейшееусовершенствованиеисчерпывается,программаготова делатьпредсказаниядля будущихслучаев.

Кактолько станетдоступным новоебольшое количествослучаев, этиданные такжевводятся внейронную сеть,и модель ещераз корректируется.Нейронная сетьобучаетсяотносительнов относительнопричинно-следственныхмоделей из этихдополнительныхданных, и еёпрогнозирующаяспособностьулучшается.


2. Процесспроектированияэкспертно-обучающейсистемы


Системы,которые используютлогику принятиярешения человеком,экспертомв определеннойотрясли – этоэкспертныесистемы. Самаяновая отрасль– нейронныесети, которыеустроены поаналогии с тем,как работаетчеловеческаянервная система,но фактическииспользуютстатистическийанализ, чтобыраспознатьзакономерностии модели избольшого количестваинформациипосредствамадаптивногоизучения.

Чтобыспроектироватьэкспертно-обучающуюсистему, специалист,называемыйинженеромзнания (специальноподготовленныйпо системномуанализу),очень тесноработает содним или большимколичествомэкспертов визучении предметнойобласти. Инженерызнания пытаютсяузнать всеотносительноспособа, которымэксперт принимаетрешения. Еслистроится экспертнаясистема дляпланированияоборудования,то инженерработает сопытнымипланировщикамиоборудования,чтобы видеть,как они работают.Информация,полученнаяинженеромзнания, затемзагружаютсяв компьютернуюсистему, вспециализированномформате в блоке,названном базойзнаний. Этибазы знанийсодержат правилаи заключения,которые используютсяв принятиирешений, - параметрыили факты,необходимыедля решения.

Другиеглавные фрагментыэкспертно-обучающейсистемы – созданиезаключенияи интерфейсапользователя.Создание заключения– логическийкаркас, которыйавтоматическипроводит линиюрассужденияи который обеспеченправиламизаключенияи параметрамивовлеченияв решение. Такимобразом одини тот же создательзаключенияможет использоватьсядля многихэкспертныхсистем с различнойбазой знаний.Интерфейспользователя– блок, используемыйконечнымпользователем,например неопытнымпланировщикомоборудования.Идеальныйинтерфейс –дружественный.Другие блокивключают подсистемуобучения, чтобыразъяснитьдоводы, чтосистема движетсяв направлениярешения, а такжеподсистемунакоплениязнания, чтобыпомочь инженерузнания в регистрацииправил заключенияи параметровв базе знаний,рабочей области.

Тема10. Системы поддержкипринятия решений


1. Назначениесистем поддержкипринятия решений


Системаподдержкипринятия решений(DSS) – этокомпьютерныеинтерактивныесистемы, разработанныев помощь менеджеру(или руководителю)при принятиирешений. DSSвключают иданные, и модели,чтобы помочьпринимающемурешения решитьпроблемы, особенноте, которыеплохо формализованы.

Системыориентированына главныхуправляющихи средних менеджеров,на изменения,гибкость ибыструю реакцию.Акцент делаетсяна моделях,предположенияхи показе графики.Основа – профессиональныйанализ и приемыпроектирования.Эти системыпо типу итерационные,не жесткие иникогда незакончены.Этого требуетсуть неструктурированныхпроблем, которыеоригинальныи необычны, дляних не имеетсяникаких алгоритмовдля решенияи каждая имеетсвой ответ.

ПоэтомуDSS разработаныдля поддержкислабоструктурированногои неструктурированногоприкладногоанализа, чтобыпомогатьпроектировать,оцениватьальтернативыи контролироватьпроцесс реализации.Самый распространенныйтип DSS – ввиде генераторафинансовогоотчета.


2. Компонентысистемы поддержкипринятия решений


Системаподдержкипринятия решенийтребует трехпервичныхкомпонентов:модули управления,управленияданными длясбора и ручнойобработкиданных и управлениядиалогом дляоблегчениядоступа пользователяк DSS. Пользовательвзаимодействуетс DSS черезпользовательскийинтерфейс,выбирая частнуюмодель и наборданных, которыенужно использовать,а затем DSSпредставляютрезультатыпользователючерез тот жесамый пользовательскийинтерфейс.Модели управленияи управленияданными взначительнойстепени действуютнезависимои варьируютсяот относительнопростой типовоймодели в электроннойтаблице досложной комплексноймодели планирования,основаннойна математическомпрограммировании.

С помощьюэлектроннойтаблицы типаLotus 1-2-3 или MicrosoftExcel создаютсямодели, чтобыпрогнозироватьразличныеэлементы организацииили финансовогосостояния. Вкачестве данныхиспользуютсяпредыдущиефинансовыеотчеты организации.Начальнаямодель включаетразличныепредложенияотносительнобудущих трендовв категорияхрасходов идоходов. Послерассмотрениярезультатовбазовой моделименеджер проводитряд исследованийтипа «что, если»,изменяя одноили большееколичествопредположений,чтобы определитьих влияние наисходное состояние.Например, менеджермог бы зондироватьвлияние нарентабельность,если бы продажанового изделияросла на 10% ежегодно.Или менеджермог бы исследоватьвлияние большего,чем ожидаемое,увеличениецены сырья,например 7% вместо4% ежегодно. Этоттип генераторафинансовогоотчета – простые,но мощные DSSдля руководствапри принятиирешений, в томчисле и финансовых.

Генераторсистемы поддержкипринятия решений– это система,которая обеспечиваетнабор возможностейбыстро и легкостроить специфическиеDSS. ГенераторDSS – пакетпрограмм,разработанныйдля решениялишь частичнос помощью компьютераслабоструктуризованныхили неформализованныхпроблем.


3. Использованиесистем поддержкипринятия решений


Системаподдержкипринятия решенийпомогают находитьответы не толькона прямой вопрос«что если?», нои на подобные.Типичные вопросыпо системамподдержкипринятия решений(DSS):

Анализпримеров (casеanalyses)– оценка значенийвыходных величиндля заданногонабора выходныхпеременных.

Параметрический(casеanalyses)анализ – оценкаповедениявыходных величинпри изменениизначений исходныхпеременных.

Анализчувствительности– исследованиеповедениярезультирующихпеременныхв зависимостиот изменениязначения однойили несколькихвходных переменных.

Анализвозможностей– нахождениезначений входнойпеременной,которые обеспечиваютжелаемый конечныйрезультат(известен такжепод названием«поиск целевыхрешений», «анализзначений целей»,«управлениепо целям»).

Анализвлияния – выявлениедля выбраннойрезультирующейпеременнойвсех входныхпеременных,влияющих наее значение,и оценка величиныизменениярезультирующейпеременнойпри заданномизменениивходной переменной,скажем на 1%.

Анализданных – прямойввод в модельранние известныхданных и манипулированиепри прогнозировании.

Сравнениеи агрегирование– сравнениерезультатовдвух или болеепрогнозов,сделанных приразличныхвходных предположениях,или сравнениепредсказанныхрезультатовс действительными,или объединениерезультатов,полученныхпри различныхпрогнозах илидля разныхмоделей.

Командныепоследовательности– возможность,использовать,сохранять дляпоследующегоиспользованиярегулярновыполняемыесерии команди сообщений.

Анализриска – оценкаисполнениявыходных переменныхпри случайныхизмененияхвходных величин.

Оптимизация– поиск значенийуправляемыхвходных переменных,обеспечивающихнаилучшеезначение однойили несколькихрезультирующихпеременных.

Тема11. Информационныетехнологииформированиябизнес-планов


1.Автоматизированныесистемыбизнес-планирования


В настоящеевремя разработаныи используютсяразличныесистемы управленияпроектами(представленыв таблице) и донекоторойстепени оцененыих возможности.Эти системы,как правило,представляютсобой некоторыепрограммныемодули, работающиев операционнойсреде Windows.В этом отношениинесколькоотличаютсясистемы Альт-финансы,Альт-инвест,выполненныев виде электронныхкниг для электронныхтаблиц MSExcel.


Таблица:Некоторыесистемы управленияпроектами

Наименование системыНазначение системы

Возможности системы

Project Expert


Expek


Microsoft Project


Альт-финансы


Альт-план


Альт-инвест


Руфиналайзер


Эконом


Приоритет

Анализ проектов


Оценка проектов


Составление проектов

Оценка финансового состояния

Составление финансового плана

Составление бизнес-плана

Анализ проектов

Составление и оценка

проектов

Управление проектами

Обработка данных об окружающей среде, сбыте, производстве; проведение расчетов капитала и его эффективности; анализа чувствительности проекта

Обработка данных о свойствах и требованиях к объектам; определенной ценности и классификаций объектов

Создание планов и графиков работ по проектам; определение сроков и стоимости работ

Анализ финансового состояния и оценка тенденций развития предприятия

Обработка данных о готовой продукции, составления баланса, оценка затрат

Обработка данных о составе и продукции предприятия; составление баланса; оценка эффективности и инвестиций

Расчеты экономических показателей; анализ структуры, платежеспособности, эффективности, финансовой устойчивости предприятия

Подготовка бизнес-планов, анализ и прогноз себестоимости продукции

Оптимизация затрат при разработке, испытаниях, производстве и сбыте

Некоторыеиз приведенныхсистем, например,например, широкоизвестнаясистема MicrosoftProject обеспечиваютне столькоперспективноепланирование,сколько составлениекалендарногоплана выполненияпроекта и некоторуюавтоматизациюплана обеспеченияресурсами.Стоимостьинформационныхсистем в таблиценаходится впределах от100 дол. до 400 дол.

Кромесистем, приведенныхв таблице, существуютдругие, по большейчасти специализированныесистемы, например:электронныекартотеки типа«Бизнес»;специализированнаяпрограмма порынку ценныхбумаг «Сапфир»;программа повнешнеэкономическойдеятельности«Бизнес-эксперт»;перечень видовдеятельности,,подлежащихлицензированию«Лицензия»и т.д.


2. Имитационныемодели деятельностипредприятий


Современнаяинформационнаясистема позволяетне только рассчитатьпо вложеннымформулам основныепоказателибизнес-планаи построитьграфики, т.е.облегчитьвыполнениетребуемыхпроцедур, нои сделать то,что без компьютеравыполнитьпрактическиневозможно:рассчитатьварианты иответить навопрос «что,если?». Для этогоприменяютсядинамическиеметоды расчетана основе встроенныхв компьютерныепрограммыимитационныхмоделей, а такжеанализ чувствительностик вариациямразличныхпоказателей.

Имитационныемодели, описывающиедеятельностьпредприятияв условияхрынка, называюткорпоративными.Эти моделиотражают реальнуюдеятельностьпредприятиячерез описанияданных потоков(поступленийи выплат) каксобытий, происходящихв различныепериоды времени.

В процессерасчетов используютсятакие труднопрогнозируемыефакторы, какпоказательинфляции, планируемыеобъемы сбытаи многие другие,для разработкистратегическогоплана и анализаэффективностипроекта применяетсясценарныйподход. Сценарныйподход подразумеваетпроведениеальтернативныхрасчетов сданными, соответствующимиразличнымвариантамразвития проекта.

Использованиеимитационныхмоделей в процессеразработкии анализаэффективностипроекта являетсяочень сильными действеннымсредствомубежденияинвестора,позволяющемчерез наглядноеописание чистоуправленческогорешения (например,снижение ценыпродукции на5%) мгновеннополучить финансовыйрезультат.


3.Задача планированияэффективностиинвестиций


Задачапланированияэффективностиинвестицийтребует отэкспертовиспользованияподходов, позволяющихкратко описатьпроцесс формированияденежных потоков.Одним из наиболееважных факторов,которые необходимоучитывать впроцессе расчетов,является инфляция.Существуютпо меньшей мередве основныхпричины, почемуэто следуетделать.

Первая– глубокиеструктурныеизменения вценообразовании,которые приводятк тому, что годовыеиндексы инфляциина различныегруппы товарови услуг отличаютсядруг от другаиногда в несколькораз. Хотя уровеньиздержек неумолимостремится кмировым ценам,с каждой изстатей поступлениийи затрат этопроисходитпо-разному. Врезультатедля каждогоинвестиционногопроекта формируетсяфактическиуникальнаяинформационнаякартина, чтов случае проведениярасчетов впостоянныхценах, напримерв долларах США,может привестик серьезнымошибкам. В качествепоказательногопримера можнопривести изменениеуровня заработнойплаты, котораяв долларовомисчисленииувеличиласьболее чем вдесять раз запоследние тригода.

Вторая– целесообразностьучета фактороввремени, таких,как задержкиплатежей, временипроизводстваи сбыта продукции,а также условийформированияи использованияпроизводственныхзапасов. Влияниеэтих факторовна формированиеденежных потоковв условияхвысокой инфляциимногократновозрастает,и пренебрегатьими при расчетев реальных(текущих) ценахбыло бы серьезнойошибкой.

Использованиеуказанныхмоделей позволяетне только определитьэффективностьинвестиционногопроекта, но ивыработатьстратегию егореализации.

Одиниз таких программныхпродуктов,получившихнаибольшеераспространение,- экспертизаинвестицийв Microsoft Project.Данная системауправленияпроектомобеспечиваетвозможностькорректногоформированияденежных потоковпосредствоморганизацииданных в параллельныхвалютах (операциина внутреннемрынке в рублях,на внешнемрынке в долларахСША) и проведениерасчетов вреальных ценахс учетом инфляциии с периодомв один месяц.При этом дляустраненияпогрешностив расчетах ивнесеннойинформации,финансовыйрезультат,полученныйв рублях илигривнах, преобразуетсяв эквивалентв долларах СШАпосредствомконвертациипо текущемуобменномукурсу. В результатеанализ проектаможет производитьсяпри ставкахдисконтирования,используемыхдля проектов,рассчитываемыхв постоянныхценах.

Даннаясистема обеспечиваетвозможностькорректногоформированияденежных потоковпосредствоморганизацииввода данныхв параллельныхвалютах (операциина внутреннемрынке в рублях,на внешнемрынке в долларахСША) и приведениерасчетов вреальных ценахс учетом инфляциии с периодомв один месяц.При этом дляустраненияпогрешностейв расчетах,внесенныхинфляцией,финансовыйрезультат,полученныйв рублях илигривнах,преобразуетсяв эквивалентв долларах СШАпосредствомконвертациипо текущемуобменномукурсу. В результатеанализ проектаможет производитьсяпри ставкахдисконтирования,используемыхдля проектов,рассчитываемыхв постоянныхценах.

4. Возможностипакета MicrosoftProject


ПакетMicrosoft Projectпозволяетсоставлятьбизнес-пландля предприятийразличныхразмеров, отнебольшогочастного предприятиядо транснациональныхкорпораций.Пакет имеетследующиевозможности:

Длительностьпроектов до30 лет; максимальноеколичествостадий проекта– 400; номенклатурапродуктов(услуг) в одномпроекте – 100 единиц,возможностьрасширятьсядо 400 различныхнаименований.

Динамическаяимитационнаямодель денежныхпотоков, позволяющаяпроводитьрасчет проектас шагом в одинмесяц, с учетомвлияния временныхфакторов, измеряемыхв днях.

Вседанные о поступленияхи выплатахвводятся втекущих ценахс последующейавтоматическойкорректировкойв процессерасчетов всоответствиис показателеминфляции.

ПакетMicrosoft Projectимеет следующиевозможности.

Длительностьпроектов до30 дет с дискретностьюрасчетов 1 месяц.

Выбордвух валют длярасчетов.

Вводвсех данныхпроводитсяна текущиймомент временив текущих ценах.

Формированиеинфляционнойкартины с последующейавтоматическойкорректировкойданных.

Адаптивныемодели описанияналоговогоокружения.

Различныеспособы учетапроцессов покредитам.

Сетевойграфик проекта.Календарныйплан работ,диаграммы GANTTи PERT.

Номенклатурапродуктов(услуг) до 100 водном проекте.

Стратегияпродвиженияи сбыта на внутреннеми внешнем рынкахс учетом:

Продажв кредит;

Продажс предоплатой;

Лизинга;

Задержкиплатежей;

Скидкив цене;

Кривойжизненногоцикла продукта;

Сезонности;

Запасовготовой продукции.

10. Стратегияформированияпроизводственногоплана

10.1.Описаниепостоянныхиздержек

10.2.Описаниепрямых (переменных)издержек.

Сметазатрат до 10000наименованийдля каждогопродукта (услуги);

Формированиепроизводственныхзапасов с учетомвремени ихиспользованияв технологическомцикле.

10.3.Формированиеплана по персоналу.

11. Стратегияформированияи управлениякапиталомучетом:

Акционерного(собственного)капитала;

Заемногокапитала (кредитыи кредитнаялиния);

Размещениесвободныхсредств надепозит в банкеили в альтернативныепроекты;

Выплатыдивидендов.

12. Формированиеотчетных документов.

12.1. Основнымиотчетнымидокументамипосле приведениярасчетов являются:

Отчето прибылях иубытках;

Баланс;

Отчето движенииденежных средств(Cash-Flows)

12.2. Формированиеотчетных документовпроизводитсяс дискретностьюво времени пожеланию пользователя,вплоть до одногомесяца.

Дляоценки эффективностиинвестицийиспользуютсяпоказатели,принятые вмеждународнойделовой практике.

Финансовыемодели компании.

Детальноеописание параметроввнешней среды:инфляция, налоги,курс валют.

Моделированиетекущего состоянияпредприятия.

Планразвития предприятияи реализацииинвестиционногопроекта, строительныеработы, закупкаи установкаоборудования,диаграммыGantt.

Маркетинговыйплан, структурапроизводстваи сбыта продукции,затраты наперсонал.

Схемафинансированияпредприятия:акционерныйкапитал, кредиты,лизинг, операциис ценными бумагами.

MicrosoftProject даетуникальнуювозможностьиспользоватьв расчетахнеточные данные.Погрешностианализа учитываютсяпрограммойс помощью методовстатистическихисследований(Монте-Карло)и включаютсяв отчеты. Программаготовит стандартныйнабор отчетов,соответствующихмеждународнымстандартамбухгалтерскогоучета: отчето прибылях иубытках, кэш-фло,Баланс, Отчетоб использованииприбыли.


5. Информационныесистемы управленияпроектами


Перспективноепланированиепризвано обеспечитьправильнуюстратегиюруководствапредприятиемна достаточнобольшой, нообозримыйпериод времениБизнес-планявляется обоснованиемнамечаемогопроекта и необходимдля организациифинансовогообеспеченияэтого проекта.Мероприятияпо модернизациидеятельностипредприятияв этом периодев современнойлитературепринято называтьпроектом, асоответствующеепланирование– управлениемпроектом.

Некоторыемощные ИСПМ,например системаR/3 немецкойфирмы SAP,имеет в своемсоставе специальныймодуль управленияпроектами, ночаще перспективноепланированиеподдерживаетсяспециальноразработаннымиинформационнымисистемами,позволяющимиавтоматизироватьсоставлениебизнес-плана.

Эффективнаяразработкапроекта возможна,если информационнаясистема адекватноописываетдеятельностьпредприятия(организации)в условияхрынка. Поэтомусистема должнаобеспечиватькак описаниесамого предприятияи его продукции,так и полноеописание денежныхпотоков каксобытий, происходящихв различныепериоды времени.Система должнаучитыватьвозможностьинфляции, влияниефакторов времении давать возможностьанализироватьчувствительностьпроекта отисходных показателей.Наиболее известнымииз таких системявляется системаProject Expertроссийскойфирмы PRO-Invest.

Тема12. CASE-технологиии их использование


1.НеобходимостьпримененияCASE-технологий


Дляпроведенияанализа иреорганизациибизнес-процессовнеобходимыновые, достаточногибкие к изменяющимсятребованиямсредства. Такжепри реализациикрупных проектовнеобходимысредства координациии управленияколлективомразработчиков.Структурныйже подход ксозданиюинформационныхсистем (ИС)предполагаетпоследовательнуюреализациюэтапов анализа,проектирования,создания модулей,обьединениямодулей в единуюсистему с последующимтестированиеми внедрением.При разработкекрупных проектовкритичнымстановитсятакже времяреализациипроекта.

В целомприменениеCASE-технологийпозволяетрешать следующиепроблемы. Кструктуре базыданных предъявляютсятребованияпо нормализации,вследствиечего данныехранятся втаблицах БДне всегда в тойже форме, в которойони должныпредставлятьсяв экранныхформах. Кодклиентскогоприложениягенерируетсяна основе информациио структуреБД. В этих условияхимеется большойриск обнаружитьошибки на всехэтапах созданиясистемы, вплотьдо этапа тестирования,и в конечномитоге реализоватьэффективноеприложениесо сложнойбизнес-логикой.Поэтому альтернативойструктурномуподходу сталилишенныеперечисленныхнедостатковобьектно-ориентированныеметоды разработкиИС. К универсальнымязыкам объектногопроектированияотносится UML– Unified ModelingLanguage.

СуществуетнесколькоCASE-средств,поддерживающихязык UML. Этиинструментыпозволяютгенерироватьприложения,отвечающиебизнес-правилами с наименьшимриском ошибки.


2. Назначениеи основныеэлементыCASE-технологий


Снижениериска в объектнойтехнологиидостигаетсяза счет реализациитехнологииитерационнойразработки,так называемойспиральноймодели жизненногоцикла разработки.Разработкасостоит из рядаитераций, которыев дальнейшемприводят ксозданию ИС.Каждая итерацияможет приводитьк созданиюфрагмента ИСили новой версиии включаетэтапы выработкитребований,анализа, проектирования,реализациии тестирования.Посколькутестированиепроизводитсяна каждой итерации,то риск снижаетсяуже на начальныхэтапах жизненногоцикла разработки.

Модельпредставляетсобой совокупностьдиаграмм, описывающихразличныеаспекты структурыи поведенияИС. Диаграммыиспользованиясистемы USECASE показывают,какая функциональностьи какие основныефункции должныбыть включеныв систему, ихокружение ивзаимодействиефункций с окружением.Воздействующиеобъекты неявляются частьюсистемы – этоконечные пользователиили другиепрограммы,взаимодействующиес проектируемойИС.

Функциональность– это последовательностьдействий, выполняемыхсистемой, которыеприводят копределеннымрезультатам,необходимымдля конкретногообъекта. Диаграммытакже включаютотношения иассоциации,показывающиевзаимодействиемежду объектамии функциями,примечания,которые могутбыть привязанык любому обьектудиаграммы.

Подобъектом понимаетсяабстрактноепредставлениеконкретногообъекта предметнойобласти. Каждыйобъект имеетсвое состояние,поведение ииндивидуальность– отличие отдругих объектовили уникальность.Класс – описаниеобъектов собщими свойствами,поведением,общими взаимоотношениямис другими объектами.Класс являетсяшаблоном длясоздания новыхобъектов. Еслисистема содержитбольшое количествоклассов, онимогут бытьобьединеныв пакеты.

3. СущностьCASE-технологийи их преимущества


МетодологияCASE-технологийпредписываетпостроениеиерархическойсистемы диаграмм– описаниефрагментовсистемы. Сначалапроводитсяописание системыв целом и еёвзаимодействиес окружающейсредой (контекстнаядиаграмма),затем проводитсяфункциональнаядекомпозиция– разбиениена подсистемыи каждая подсистемаописываетсяотдельно (диаграммыдекомпозиции).После каждогосеанса декомпозициипроводитсясеанс экспертизы:каждая диаграммапроверяетсяэкспертамипредметнойобласти, представителямизаказчика,участникамибизнес-процесса.Такая технологияпозволяетпостроитьмодель, адекватнуюпредметнойобласти на всехуровнях абстрагированияи более удобнуюдля моделированиядокументооборота.

ПрименениеCASE-технологийи CASE-средствпозволяет:

1) в несколькораз сократитьвремя разработкиИС,

2) значительноснизить вероятностьпоявленияошибок за счетавтоматизацииначальныхэтапов разработки,

3) повыситькачество планированияи проектирования,

4) получитьвозможностьавтоматическойгенерацииструктурысервера базыданных и кодаклиентскогоприложения.

СозданиесовременныхИС, основанныхна широкомиспользованиираспределенныхвычислений,объединениитрадиционныхи новейшихинформационныхтехнологий,требует тесноговзаимодействиявсех участниковпроекта: менеджеров,бизнес-аналитикови системныханалитиков,администраторовБД и разработчиков.Для этогоиспользующиесяна разных этапахи разнымиспециалистамисредствамоделированияи разработкидолжны бытьобъединеныобщей системойорганизациисовместнойработы.


Характеристикафункціональнихпідсистем АІСпромисловогопідприємства

Найменування підсистемОсновна мета функціонуванняВид керованих ресурсівХарактер показниківПідрозділи, що здійснюють функції управління
12345
Управління технологічною підготовкою виробництваЗабезпечення виробництва необхідною нормативною документацією, підготовка випуску нових виробівРесурси розвитку підприємстваНормативиВідділи головних конструктора та технолога
Техніко-економічне плануванняЗабезпечення досягнення планованих значень ТЕПів, розроблення бізнес-планівУсі види ресурсів (баланс ресурсів)Вартості, натуральні (зведені)Планово-економічний відділ і відділ праці та заробітної плати
Бухгалтерський облікВиявлення фактичних значень ТЕПів, відхилення їх від планових та ступінь їхньої прогресивностіГосподарські процеси та коштиТрудові, натуральні, вартістьГоловна бухгалтерія
Оперативне управління основним виробництвомЗабезпечення виробництва конкурентноспроможної продукції, що задовольняє технічні умови, в кількості, встановленій виробничою програмоюПродукція у процесі виробництваНатуральні (вартісні)Планово-виробничий відділ
Управління матеріально-технічним постачанням виробництваЗабезпечення ритмічного виробничого процесу необхідними сировиною, матеріалами комплектуючими виробами при оптимальних запасахМатеріальні ресурсиТе самеВідділи матеріально-технічного постачання і зовнішньої комплектації та кооперації
Управління реалізацією готовою продукціїСвоєчасне та повне забезпечення споживачів продукцією відповідно до договірних зобов’язаніГотова продукціяНатуральні, вартісніВідділ збуту
Управління кадрамиПідготовка і раціональне використання кадрівТрудові ресурси (кадри)НатуральніВідділ кадрів
Управління якістю продукціїЗабезпечення параметрів продукції відповідно до технічних умовПродукціяТе самеВідділи технічного контролю і головних конструктора та технолога
Управління фінансамиЗабезпечення та розподіл коштів, необхідних для досягнення запланованих ТЕПівГрошові ресурсиВартісніФінансовий відділ
Аналіз фінансово-господарської діяльностіОцінювання виробничо-господарської та фінансової діяльності підприємства і його підрозділів, виявлення внутрішніх резервів, прийняття рішень щодо управлінняІнформаційні ресурси (ТЕПи, які характеризують виробничу та фінансову діяльність)Натуральні, вартісні (абсолютні та відносні)Планово-економічний відділ, економісти цехів, бюро економічного аналізу
Контроль виконавської дисципліниКонтроль виконання рішеньРішення____Заводоупрвнлиння
Управління допоміжним виробництвомЗабезпечення основного виробництва інструментальним, ремонтним, енергетичним і транспортним обслужуваннямОсновні засобиНатуральні, вартісніВідділи головних механіка та енергетика, інструментальний і транспортний
Управління маркетинговою діяльністюАналіз попиту та пропозиції на продукцію підприємстваРинкові процесиНатуральні, вартісніВідділ маркетингу
Управління інвестиціямиВизначення віддачі (продукту) на кожну одиницю вкладених ресурсівФондові засобиВартістьФондовий відділ

Страницы:12

Источник: https://xreferat.com/33/1141-2-informacionnye-sistemy-i-tehnologii-v-menedzhmente.html

Теоретические основы бизнес-моделирования. Анализ финансового положения и эффективности деятельности организации; изучение ее процессов: управленческого, основного и вспомогательного. Внедрение программного продукта для автоматизации процесса продаж.

  • 1. Разработка бизнес-процессов в ЗАО "Ясень" с применением технологии управления "1С:Молокозавод"

    Понятие бизнес-моделирования. Анализ финансово-хозяйственной деятельности компании ЗАО "Ясень"; разработка бизнес-процессов производства, их оптимизация и повышение эффективности работы предприятия с внедрением программного продукта "1С:Молокозавод".

    дипломная работа, добавлен 15.09.2012

  • 2. Модель бизнес-процесса УУПП "Автоконтакт" ВОС

    Сущность бизнес-процессов и основные качественные и количественные критерии их оптимизации. Сравнительный анализ методологий моделирования бизнес-процессов, выбор программного средства на примере УУПП "Автоконтакт" ВОС; принцип автоматизации управления.

    дипломная работа, добавлен 18.12.2012

  • 3. Управление бизнес-процессом на швейной фабрике ООО "Бостон"

    Исследование методологий описания бизнес-процессов, особенности оценки их эффективности. Информационные технологии моделирования бизнес-процессов. Разработка мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов на примере швейной фабрики ООО "Бостон".

    дипломная работа, добавлен 29.06.2015

  • 4. Моделирование и планирование бизнес-процессов

    Введение в процессно–ориентированное управление. Анализ деятельности компании, особенностей привлечения новых клиентов и увеличения объемов продаж. Описание стандарта моделирования бизнес-процессов. Разработка контекстной диаграммы коммерческого отдела.

    лабораторная работа, добавлен 21.07.2015

  • 5. Исследование и оптимизация бизнес-процессов в ООО "Х-компани"

    Понятие оптимизации бизнес-процессов. Моделирование операционного цикла, разработка блок-схемы продажи строительных услуг, описание основных составляющих. Формирование технического задания, направления совершенствования вспомогательного процесса.

    отчет по практике, добавлен 16.07.2016

  • 6. Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов в организации (на примере КК "Аллюр")

    Принципы, методы диагностики и современные подходы к управлению бизнес-процессами в организации на основе реинжиниринга и инжиниринга. Комплекс мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов в КК "Аллюр" в целях предотвращения кризисных явлений.

    дипломная работа, добавлен 25.05.2015

  • 7. Моделирование бизнес-процессов

    Подходы к определению понятия "моделирование бизнес-процессов". Классификация бизнес-процессов. Стандарт функционального моделирования IDEF0. Стандарт динамического моделирования IDEF2. Стандарт моделирования процессов IDEF3–IDEF14 и потоков данных DFD.

    контрольная работа, добавлен 11.06.2010

  • 8. Внедрение процессного подхода и оценка эффективности работы сотрудников в ООО "ВТК"

    Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО "ВТК". Применение процессного подхода в деятельности организации. Разработка мер по совершенствованию внешнеэкономической деятельности, целевая схема бизнес-процессов. Оценка экономической эффективности.

    дипломная работа, добавлен 20.05.2013

  • 9. Моделирование бизнес-процессов на предприятии ООО "Домофон-Сервис"

    Виды деятельности предприятия, его организационная структура. Выделение основных бизнес-процессов и их описание на основе методологии функционального моделирования. Построение карты элементарного бизнес-процесса "Осуществление технического обслуживания".

    отчет по практике, добавлен 12.10.2012

  • 10. Управление бизнес-процессами на примере Банка "Левобережный"

    Оптимизация и описание бизнес-процессов. Оценка эффективности и результативности процесса управления ими. Кросс-функциональная нотация в вертикальном расположении, описывающая взаимодействие сотрудников организации в ходе выполнения бизнес-процесса.

    курсовая работа, добавлен 16.01.2014

  • Источник: https://allbest.ru/k-2c0a65635a2ad68b5d43a89421216c36.html
        Кто стер пыль с моего стола! Там было записано три важных телефона!!!
        (Анекдот специалистов по тайм-менеджменту начала 90-х годов)

    Типовые ошибки оптимизации процессов

    В смягченных формах похожие на анекдот ситуации нередко происходят в деятельности высшего руководства и приводят к решениям типа «Срочно написать инструкцию по уборке помещения!». Такая инструкция — пример оптимизации регулярно выполняемого бизнес-процесса, только, увы, не самый лучший пример. Его можно назвать оптимизация на основе интуиции.

    При интуитивной оптимизации деятельности вообще и бизнес-процессов в частности, как правило, совершается четыре типа ошибок:

    • концентрация на несущественных, но психологически значимых деталях;
    • использование интуиции вместо технологий (часто просто из-за недостаточного понимания);
    • использование технологии оптимизации процессов не по назначению;
    • личное участие топ-менеджеров в непосредственной работе.

    Одна из самых распространенных ошибок — уход во второстепенные и несущественные для эффективности деятельности компании детали. На практике это означает решение проблем слабо и очень косвенно влияющих на результаты процессов, но играющих роль «последней капли». Например, когда после очередного срыва срока поставки, начальник отдела доставки оправдывается тем, что все сделал по Заявке, и директор начинает улучшать форму «Заявки на доставку». Реальная же причина срыва срока скрывается не в форме Заявки, а в процессе и может находиться совсем в другом процессе, например, в закупке или продаже, и оптимизацию надо начинать с анализа процессов.

    Использование интуиции вместо технологий происходит из-за слабой развитости технологий оптимизации бизнес-процессов и их недостаточной распространенности. Кроме того, в тех редких книгах, которые описывают реальные технологии оптимизации, используется слишком сложный язык и слишком много внимания уделяется деталям и формулам. Боле того, очень часто эти книги слишком абстрактны и неконкретны. Хотя на самом деле большинство вполне конкретных и технологичных решений лежат на уровне элементарной логики и их только надо вовремя уметь применять. В результате менеджеры компании, оптимизирующие свои процессы, совершают все возможные ошибки. К сожалению, работы по оптимизации у менеджеров происходят не настолько часто, чтобы процесс научения на своих ошибках приводил к достаточному росту квалификации.

    Использование технологии оптимизации процессов не по назначению является прямым следствием неправильного понимания процессной деятельности. К сожалению, после популяризации стандарта ИСО данная ошибка является практически повсеместной и кроется в очень абстрактном определении процессов деятельности, а именно:

    Процесс — совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы

    Увы, данное определение является очень общим и ровняет «под одну гребенку» всю деятельность: и процессы, и проекты, и задачи, и функции. На самом же деле деятельность различна и тот или иной тип деятельности имеет собственные инструменты управления. В частности процессы деятельности управляются технологиями описания, оптимизации и регламентации бизнес-процессов. И именно для этого вида деятельности данная технология дает максимально значимый эффект, ощутимый результат. Но данная технология не панацея от всех бед. Так, например, ее применение для проектной деятельности или для несвязных функций крайне ограничено и, как правило, не дает столь ощутимого результата. Для «Задач» же данная технология, в принципе, неприменима. В итоге эффект от проектов по оптимизации процессов деятельности зачастую равен нулю, так как в той или иной ситуации данную технологию применять было нельзя. Подробнее данную проблему мы рассматриваем в статье про технологию регламентации деятельности.

    Наконец личное участие высших руководителей в работах по оптимизации не только отвлекает их от решения более важных задач, но и приводит к снижению инициативы и ответственности со стороны специалистов, снижает качество проработки деталей, а также может уводить в стратегическую область, т.е. в кардинальную перестройку.

    Топ-менеджеры не должны своими руками оптимизировать процессы — это дело специалистов. Но руководители должны понимать, как работают специалисты, для того чтобы своевременно выделять проблемы, а затем правильно ставить задачи и принимать результаты.

    В этой статье мы хотим дать краткий обзор основ технологии оптимизации именно для того, чтобы уважаемые читатели журнала могли понимать как принципы, так и основные правила оптимизации бизнес-процессов.

    «… Мы наш, мы новый мир построим, Кто был никем, тот станет всем!»

    Революция или эволюция?
    Или два пути развития и улучшения бизнеса

    При внесении изменений в деятельность компании руководитель вынужден балансировать между двумя крайностями. С одной стороны — есть опасность сломать непродуманным решением налаженные и устоявшиеся процессы. С другой — есть желание повысить эффективность максимальным образом, т.е. разрушить все «до основанья, а затем…» построить что-то кардинально новое. Именно на второй парадигме основывался активно пропагандируемый еще несколько лет назад реинжиниринг бизнес-процессов.

    В учебниках по реинжинирингу бизнес-процессов приводились замечательные примеры многократного улучшения эффективности деятельности крупных международных компаний. Например, как IBM в разы ускорило процесс рассмотрения заявки на предоставление персональных компьютеров в кредит.

    История с сокращениями выглядит так. Как-то раз Члены Правления Корпорации заинтересовались, почему средний срок рассмотрения заявки на предоставления персоналки в кредит составляет чуть ли не полтора месяца. В общем-то, за это время большая часть потребителей успевает приобрести такую мелочь (1-2 тысячи долларов) другим путем. Для проверки бизнес-процесса члены Правления решили провести эксперимент: тут же на заседании заполнили по Заявке и попросили отнестись со всем вниманием. Естественно, что на следующий день они получили уведомление о предоставлении кредита.

    «Значит, умеем — когда надо» — решили члены Правления и приказали провести анализ бизнес-процессов. А анализ показал, что каждую Заявку проверяют несколько отделов, каждый по своему аспекту (кредитная история, задолженности, имущество и т.п.). Причем рассмотрение идет последовательно через каждый отдел. Пачка свежих заявок поступает в очередной отдел и эксперт начинает анализ: «Все ясно — давать, все ясно — не давать, так интересный случай надо разобраться…» И пока он разбирается вся пачка, включая даже те, по которым он уже принял решение — ждет. И так в каждом отделе! (Кстати, вам это ничего не напоминает?)

    Решение было простым по сути и реинжиниринговым по реализации. Каждый отдел сформулировал набор четких правил, по которым можно было однозначно понять: давать, не давать или надо разбираться. Далее специалисты разработали многотерминальную экспертную систему, за терминалы посадили операционисток (естественно обучив по специально разработанной программе). И процесс стал выглядеть так. Заявка поступает к операционистке, она вводит данные в экспертную систему, система выдает одно из трех решений: давать, не давать по следующим основаниям (текст отказа прилагается), направить на анализ в следующие отделы (перечень отделов). В результате клиент получал ответ за несколько дней: приходите, вам отказано или подождите еще несколько дней. Результаты: сокращение сроков привело к росту продаж, плюс экономия на экспертах, которым нашли более квалифицированную работу.

    В примере налицо кардинальное изменение процесса и повышение эффективности в разы. Самое интересное, что практически любой руководитель в своей работе много раз использовал аналогичный прием: когда можно сформулировать четкие правила принятия решения. Например, при предоставлении скидок: если доставка за 5 дней — скидка 3%, если за 10 дней — 5%. Как только появляются такие правила — принятие решения делегируется вниз и это дает эффект в экономии, ускорении, качестве… Только реализация обычно бывает проще: без экспертной системы и сокращения специалистов. Ну и без многократного роста эффективности.

    Этот прием — является одним из результатов оптимизации бизнес-процессов. Неторопливой и кропотливой работой по постоянному улучшению деятельности Компании.

    Отличие оптимизации от реинжиниринга в данном случае — это скорость получения результата, объем работ и суть изменений. Говоря просто, при оптимизации одно правило быстро доводится до исполнителя и настраивается на ходу. При реинжиниринге тщательно и долго разрабатывается взаимосвязанная система правил, потом она проверяется и часто реализуется с разработкой и внедрением различных форм автоматизации.

    Известный гуру в области бизнес-процессов Том Давенпорт выделяет следующие различия между реинжинирингом и оптимизацией (усовершенствованием) бизнес-процессов:

    Наименование параметра

    Оптимизация

    Реинжиниринг

    Уровень изменений

    Наращиваемый

    Радикальный

    Начальная точка

    Существующий процесс

    «Чистый лист»

    Частота изменений

    Непрерывно/единовременно

    Единовременно

    Требуемое время

    Короткое

    Длительное

    Направление

    Снизу вверх

    Сверху вниз

    Охват

    Узкий, на уровне функций

    Широкий, межфункциональный

    Риск

    Умеренный

    Высокий

    Основное средство

    Статистическое управление

    Информационные технологии

    Тип изменений

    Культурный

    Культурный/Структурный

    У каждого подхода есть свои плюсы и минусы. Однозначного ответа на вопрос: «с какой скоростью надо менять бизнес-процессы?» нет. Ответ сильно зависит от конкретной ситуации в Компании.

    Реинжиниринг нужен в тех случаях, когда на рынке произошли существенные изменения. Приведем несколько примеров:

    • появился или скоро появится новый продукт, заменяющий выпускаемый нашей компанией (цифровое фото и «Поляроид»);
    • на наш национальный рынок выходят западные банки, предоставляющие кредиты за час;
    • значительно выросла заработная плата (или энергоносители) и мы теряем конкурентоспособность (это при работе на экспорт);
    • на наш рынок выходят крупные компании с наработанными технологиями производства, продаж, логистики и т.п.;
    • конкуренты провели или проводят реинжиниринг и вообще что-то готовят …

    Оптимизация или улучшение бизнес-процессов нужны совершенно в других ситуациях. Когда поводов для особого беспокойства нет, но есть небольшие досадные накладки и недостатки в деятельности любимой компании: товар приходит с опозданием, только десятая часть переговоров заканчивается продажей и т.п.

    Показывая различие между оптимизацией и реинжинирингом процессов, необходимо уточнить, что выше мы описали две крайние точки на оси между которыми, конечно есть много переходных состояний. Например, глобальная оптимизация процессов или частичный реинжиниринг. В последние годы мы в своей работе все чаще сталкиваемся с ситуацией глобальной оптимизации плавно перетекающей в реинжиниринговые решения.

    Холодная война. Американцы выкрали у СССР чертежи вертолета, вывезли, собрали… Паровоз получился. Изучили внимательно чертежи, опять собрали… Опять Паровоз. Американцы собрали лучших инженеров мира, собрали все в точности по чертежам... Паровоз. Уже отчаявшиеся выкрали русского инженера Васю. Вася два дня просидел в гараже, на третий открывается дверь гаража… Вертолет стоит. Американцы в шоке:
    — Как это у тебя получилось?

    — Ну тут же на чертеже в правом нижнем углу ясно написано: «После сборки обработать напильником»

    Искусство и технология: два подхода к управлению

    Обычно работой по оптимизации занимаются высшие руководители, привлекая к проработке решений своих подчиненных с особо аналитическими мозгами. Причем занимаются в фоновом режиме, используя такие инструменты как интуицию, здравый смысл и, естественно, свой богатый управленческий опыт. При таком подходе говорить о целенаправленном улучшении бизнес-процессов сложно. Это скорее творческий процесс со своими взлетами и падениями, свершениями и неудачами. Увы, с практически не передаваемым опытом. Что бы его получить — нужно найти «гуру» (авторитета) и начать с ним работать, а в статье можно только приводить примеры и потихоньку на них учиться.

    Столкнулись с проблемой в отделе продаж: клиент обращается с заказом партии стоек для продажи, в ходе предпродажной подготовки получает дизайн-проект (бесплатно) и не размещает заказ. Потом выясняется, что почти такую же конструкцию он разместил в другой компании. Стали формулировать правила выявления недобросовестных клиентов на ранних стадиях переговоров и вот, что получилось… Далее — пример конкретного решения и т.п.

    Наша статья описывает оптимизацию процессов не как высокое искусство “Hot couture”, а как технологию, поэтому таких примеров в ней не будет.

    В последние годы появилось много специалистов именно по вопросам оптимизации деятельности: директора по развитию их подчиненные и консультанты. Эти специалисты не только накопили большой опыт решения задач оптимизации, имеют специальное образование, но и владеют технологиями оптимизации.

    Технология, в отличие от искусства, — это последовательность действий, которая приводит к гарантированному получению результата и может быть передана другому человеку за короткий промежуток времени. Понятно, что технология не поможет создать шедевр мирового уровня типа «Черный квадрат» Малевича (1,5 миллиона долларов), но на окрашенной, с соблюдением соответствующей технологии, в черную краску классной доске (500 рублей) действительно можно будет писать мелом так, чтобы написанное могли прочитать и ученики на задней парте, а не только учитель. И эти доски действительно можно будет регулярно производить, «с регулярным качеством» и «регулярной прибылью».

    Мы понимаем, что топ-менеджеры не должны своими руками оптимизировать процессы — это дело специалистов. Но руководители должны понимать, как работают специалисты для того, чтобы правильно ставить задачи и принимать результаты. В данной статье мы хотим ознакомить вас с базовой частью технологий по оптимизации бизнес-процессов. Необходимо учитывать, что технологий гораздо больше[1], чем может включить статья. Да и понятны многие из них только специалистам. Задача же данной статьи, просто и доходчиво рассказать о том, как сделать оптимизацию бизнес-процессов не инструментом «Малевичей в бизнесе», а простым и доступным способом управления процессной деятельностью организации.

      Мышей коршуны заклевали… Надоело это мышам и пошли они к сове:

      М: Сова, ты такая умная, скажи нам: как сделать так, чтобы нас коршун не трогал и не обижал?

      С: Взлетите выше коршунов — и никто Вас не тронет!!!

      М: Вау! Молодец, сова. Так и сделаем.

      Пошли на поляну, лапами махали, махали, хвостиками крутили, крутили… ничего не выходит. Вымотались, устали, от налетевших коршунов даже убежать не смогли. На следующий день приходят и спрашивают:

      М: Сова, а как же нам взлететь-то… Выше коршунов-то??? А?

      С: Вот достали!... Идите отсюда, я стратег, а не тактик!

    Мысли глобально — действуй конкретно:
    Основные принципы технологичной оптимизации

    Зачастую, во многих компаниях, проекты по оптимизации бизнес-процессов переходят из разряда простой и понятной технологии в область высоких материй и искусства. Происходит это ввиду различных причин. В начале нашей статьи мы вкратце их рассмотрели. К сожалению, необходимо сказать, что часть компании сами себе создают проблемы, когда начинают применять не те технологии, не для тех целей. Так, например, многие компании пытаются применить постулаты стандарта ИСО для оптимизации своих процессов деятельности. Учитывая то, что сам стандарт ИСО очень абстрактный, общий и расплывчатый (из серии «искусства»), да и дает он «сертификат качества», а не технологию управления процессной деятельностью, то использование его постулатов для оптимизации бизнес-процессов в лучшем случае бесполезно. Но наши компании не ищут легких путей и простых решений. Поэтому в большинстве компаний проекты по оптимизации обычно начинаются со споров о «высоком». Спорят руководители, спорят менеджеры, спорят топы. Но деятельность, оптимальность деятельности сосредоточена не на верхнем уровне — она сосредоточена на уровне конкретных исполнителей. В итоге, когда через несколько лет проекта по оптимизации дело, наконец-то, доходит до тех, от кого в большей степени зависит и оптимальность и качество, то ответы на свои вопросы «а как это теперь надо делать?» они, к сожалению, слышат как в анекдоте «достали… я стратег, а не тактик».

    И вот чтобы оптимизация бизнес-процессов была не искусством, а стала вполне четкой, понятной и простой технологией, причем технологией уровня «тактики», для этого в следующих главах статьи мы попытаемся рассказать, что есть технология оптимизации бизнес-процессов. К сожалению, рамки статьи не позволяют нам рассказать весь четырехдневный семинар по данной теме, поэтому материал придется давать очень сжато и лаконично. Надеемся, что это не помешает восприятию читателей и все будет понятно и технологично.

    Начнем описание базовых технологий с принципов, без соблюдения которых оптимизация превращается в рассуждения на уровне здравого смысла… или высокое искусство. Итак, четыре главных принципа оптимизации бизнес-процессов:

    Принцип первый: У оптимизации должна быть основа. Он означает, что перед оптимизацией надо придать жесткость бизнес-процессам. Оптимизировать хаос может только Бог. Человеку надо сначала «увидеть» ход протекания процессов, т.е. зафиксировать их в виде моделей «Как есть». Причем, если описать процессы, происходящие в настоящее время, не удается, например, из-за их высокой изменчивости, то и оптимизировать нечего (в данной ситуации можно выстраивать процессы заново, оценивая на оптимальность и улучшая уже новые процессы).

    Принцип второй: При оптимизации «рыбу чистят с хвоста». Данный принцип означает, что оценку оптимальности надо вести от частного к общему. Выявляя отдельные недостатки, объединяя их в связанные группы и оперативно исправляя. А вот если вам лично ближе подход «от общего к частному», то вам нужен реинжиниринг, т.е. комплексное, системное, «до основанья…»

    Принцип третий: Решения по оптимизации — неоднозначны. Это значит, что, устраняя неоптимальность по одному критерию, мы с высокой вероятностью ухудшаем процесс по другому. Об этом мало знать, надо еще и уметь выявлять такие последствия, оценивать преимущества и недостатки и делать обоснованный выбор.

    Принцип четвертый: Сотрудники не любят оптимальные процессы. Настоящая оптимизация процессов неизбежно усиливает эксплуатацию исполнителей, поэтому неизбежно явное и неявное, часто даже неосознаваемое людьми сопротивление.

    Из данных принципов достаточно логично следуют условия и шаги проведения оптимизации:

    1) Перед началом работ по оптимизации надо иметь описания (модели) существующих в компании бизнес-процессов («Как есть»). Описания должны быть четкими и однозначными и доходить до уровня на котором видна конкретная работа сотрудников. Объем моделей может быть разным, как по отдельно выделенному БП, так и по взаимосвязанной группе. Естественно, чем больше процессов описано в модели, тем лучше и шире можно оценить оптимальность.

    2) При оценке оптимальности в первую очередь надо анализировать каждую часть бизнес-процесса, которую выполняет конкретный исполнитель. При оценке данной части (далее мы будем называть ее процедурой) надо проверять, что является результатом правильного выполнения, какие данные или материалы исполнитель получает на входе, что он с ними делает, насколько оптимальны его действия, время работы и продолжительность выполнения процедуры.

    3) Проанализировав каждую процедуру и выявив явные недостатки можно оценивать оптимальность управления бизнес-процессом, а также оптимальность группы процессов. Результатами оценки оптимальности должны стать выявленные недостатки в процессе и/или группе процессов.

    4) На следующем шаге по недостаткам надо разработать предложения по исправлению, перерисовать с их учетом модель процесса («Как будет»), пересмотреть состав действий исполнителей и самих исполнителей (там, где это нужно), а самое главное — улучшить средства труда. Улучшение средств труда заключается, конечно, не в разработке экспертных систем (это для реинжиниринга), а в улучшении форм фиксации, хранения и первичной обработки данных, используемых при выполнении конкретной процедуры. Например, при делегировании правил предоставления скидок менеджеру по продажам можно вставить в электронную форму Бланка-Заказа поля, при заполнении которых расчет скидки производится автоматически (программой может быть и обычный Excel).

    5) На завершающем шаге надо оценить возможные ухудшения от предлагаемых улучшений в других местах процесса, в том числе и возможное сопротивление сотрудников.

            «Если профессор не может объяснить семилетнему ребенку, чем он занимается — гоните его, он шарлатан».

            Народная мудрость

    Как нарисовать информативную схему процесса,
    или как получить эффект от моделирования

    Итак, главное условие успешности технологичной оптимизации — наличие модели или схемы процесса. Рассмотрим требования к схематическому представлению процессов. Вообще-то их очень много, и даже есть общепризнанные специалистами нотации или языки описания. Сейчас остановимся на основных требованиях. Для начала рассмотрим схему процесса приведенную на рисунке 1.

    Рисунок 1. Пример малоинформативной модели процесса (простая часто встречающаяся схема).

    Что мы можем понять из такой схемы без дополнительных комментариев и знания специфики выполнения работ? Увы, очень мало. Все, что мы можем понять, что некто неизвестно как узнает о начале работ и создает проект договора. Этот же некто, отдает проект кому-то на согласование. При согласовании некий другой субъект (или несколько субъектов) как-то проверяет проект договора. Потом кто-то относит его кому-то на утверждение. Причем не ясно, кто переделывает договор в случае наличия замечаний при согласовании и утверждении. Не ясно, что проверяется в договоре, не ясно, зачем создается договор, почему и как…

    Не слишком ли много неопределенности и вопросов? Прежде чем привести пример адекватной схемы давайте уточним, на какие вопросы мы не видим ответа:

    • после какого события или факта процесс начинается;
    • кто в нем участвует (является исполнителями);
    • что делает каждый исполнитель;
    • что является результатом выполнения всего процесса и результатом работы каждого исполнителя;
    • какие могут быть разветвления и в каких случаях.

    Успешность оптимизации во многом зависит от точности и глубины понимания текущей ситуации. Для этого необходимо собрать и структурировать оптимум информации о деятельности.

    Для того, чтобы мы собрали именно оптимум информации, т.е. не мало, но и не слишком много надо иметь некоторое представление об уровнях анализа деятельности. Для оптимизации упрощенно можно выделить 5 основных уровней анализа:

    • Операция — минимальная для анализа часть деятельности отдельного сотрудника, выполняемая им без проведения осознанного контроля за счет «автоматизации» с помощью их многократного повторения, например: переключить скорость или нажать «Ctrl-B», в редакторе MSWord, чтобы выделить слово жирным текстом. Естественно, что любая операция когда-то была действием.
    • Действие — несколько последовательно выполняемых операций, после выполнения которых исполнитель осуществляет осознанный контроль. Например, припарковаться или выписать разовый пропуск. Причем, выделяя операции и действия, необходимо ориентироваться не на уровень начинающего работника, а на уровень профессионала.
    • Процедура — несколько последовательно выполняемых действий, выполняемых конкретным исполнителем. У процедуры должен быть результат, в зависимости от процесса он может быть документом, вещью или недокументированной информацией (устное сообщение, электронное письмо, факс…)
    • Бизнес-процесс базового уровня — последовательность взаимосвязанных процедур, выполняемых различными исполнителями и приводящая к получению законченного и значимого результата для организации. Например, заключенный договор, акт сдачи-приемки, товар на складе и т.п.
    • Направление деятельности — укрупненная часть деятельности организации, состоящая из одной или нескольких групп бизнес-процессов базового уровня.

    Рисунок 2. Уровни анализа процессов деятельности компании.

    Встает логичный вопрос — на каком уровне надо описывать схему процесса? Ведь с одной стороны — не зная операций и действий сотрудников и последовательности выполнения процедур, сложно судить о деятельности всего бизнес-направления и необходимых точках оптимизации. Но с другой стороны, если описывать процесс на уровне операций — уйдет слишком много времени и труда.

    Поэтому, в соответствии со вторым принципом оптимизации, гласящим: «рыбу чистят с хвоста», описание деятельности компании начинается с описания бизнес-процессов базового уровня, т.е. описывается деятельность каждого исполнителя, приводящая к получению законченного и значимого результата для организации. Только отдельные сложные процедуры бизнес-процесса детализируются до уровня действий. Детализация же до уровня операций целесообразна исключительно в случае написания ТЗ для автоматизации бизнес-процесса.

    Существует множество методик описания бизнес-процессов и поддерживающих эти методики программных продуктов. Выбор методики и программного средства зависит от многих факторов, например: масштаб оптимизации, размер компании, бюджет проекта по оптимизации и т.п. Вне зависимости от методики описания модель процесса должна отвечать на следующие основные вопросы:

    • «вход» и «выход» процесса?
    • из каких процедур состоит процесс?
    • кто выполняет каждую процедуру?
    • что получается в результате ее выполнения?
    • кто получает результат и что он с ним делает?

    Кроме того, при описании бизнес-процесса важно уделять внимание таким, казалось бы, мелочам как способы передачи информации и носители информации (например, устная передача информации может оказаться в лучшем случае «испорченным телефоном», а в худшем — вообще потеряться). Именно они могут послужить одним из объектов для оптимизации.

    Давайте вернемся к нашему примеру на рисунке 1. На самом деле данная схема описывала процесс: «Заключение договора на предоставление телекоммуникационных услуг связи». Суть процесса на первом этапе заключалась в том, что менеджер по продажам телекоммуникационной компании, в обязанности которого входит работа с клиентами, анализирует информацию, полученную от клиента о его потребностях, и предлагает ему наиболее выгодное сетевое решение. Проще говоря, у клиента есть потребность в получении высокоскоростного канала связи. Задача менеджера по продажам — понять эту потребность, оценить пропускную способность требуемого канала, оценить наиболее удобный для клиента тарифный план, сделать клиенту предложение и при условии согласия клиента — внести все предложенные решения в договор.

    Далее происходит стандартная для большинства компаний схема согласования. Договор согласуется с непосредственным руководителем, который проверяет (или не проверяет) правомерность установленных условий, цен, тарифных планов и т.п. В любом случае, проверит ли руководитель договор или нет, — он ставит под ним свою подпись, которая фактически говорит о том, что он подтвердил свою ответственность, выраженную в выгодности данного контракта для компании. Если по факту окажется обратное: ну что же — все-таки, наверное, нужно было проверять! Как проверить данную ситуацию — тема отдельной беседы — беседы о системе контроля или как модно нынче говорить «системе контролинга».

    Далее договор попадает к юристу. Юрист проверяет, а вообще правомочен ли договор? Не противоречит ли он законодательству, не нарушены ли интересы компании. Если, не дай бог, дело дойдет до суда,— мы сможем его выиграть? И опять же, юрист ставит подпись, говорящую о том, что он договор проверил — а значит, подтвердил свою ответственность за правомочность данного договора.

    Далее финансовый менеджер, который проверяет, а, вообще говоря, мы договор заключили верно, с точки зрения финансовой схемы компании? Цена, скидки, условия платежа — согласно утвержденным нормам — или мы делаем клиенту какую-то поблажку? Если делаем — то будьте любезны, объясните почему. И в итоге опять подпись, которая опять же подтверждает ответственность.

    Понятно, что после каждого согласования договор может и не быть согласован. В этом случае он отправляется менеджеру на доработку. Менеджер его дорабатывает и цикл повторяется.

    Самое интересное начинается после того, как клиент получает согласованный с такими усилиями договор, и выясняется, что «его не правильно поняли»… Т.е. ошибка в приеме устной информации произошла на самом первом шаге процесса.

    В нашей практике был забавный случай, когда Генеральный директор Управляющей компании группы получил Проект договора согласованный всеми замами, но без названия компании, от имени которой он заключается.

    Как вы думаете, отражали данный процесс схема, приведенная на рисунке 1? Скажем так — с трудом… Как в романе «12 стульев»: «Это Ваш мальчик?» — «Мальчик… Кто скажет, что это девочка — пусть первым кинет в меня камень!» Конечно, нельзя назвать Кису Воробьянинова девочкой, но и на мальчика он не тянет. На рисунке 2 приведен пример схемы более полно отображающей состояние с заключением договора.

    Рисунок 3. Пример нормального описания процесса «Заключение договоров (на предоставление телекоммуникационных услуг связи)

    По такой схеме (при наличии знаний и опыта участия в процессе) уже можно проводить оценку оптимальности».

        — Пап! А, пап! А почему солнце восходит на востоке, а заходит на западе?

        Папа-программист отрывает от монитора воспаленные глаза и смотрит на сына:

        — Оно восходит? Оно заходит... Оно РАБОТАЕТ? РАДИ БОГА, ТОЛЬКО НИЧЕГО НЕ ТРОГАЙ!!!

    Оптимальность бизнес-процессов: Критерии оценки

    Как Вы думаете, как можно улучшить приведенный бизнес-процесс? Для этого нужно понять, кого и чем он не устраивает. То есть если он всех устраивает — то зачем его менять: «Оно восходит? Оно заходит... Оно РАБОТАЕТ? РАДИ БОГА, ТОЛЬКО НИЧЕГО НЕ ТРОГАЙ!!!». А вот если не устраивает, то есть два пути: хвататься за первый же недостаток и быстренько устранять его или не торопясь выявить все недостатки и устранить те, что реально позволяют повысить эффективность и реализуемы без революций.

    При использовании первого пути Директор смотрит на схему и говорит: «Так, устная передача информации — это плохо, пусть подают замечания в письменном виде и за два дня! Маша, быстренько подготовьте Приказ!» Приказ о подаче замечаний в письменном виде, увы, процесс не улучшает, а только увеличивает и без того затянутое время согласования, плюс отнимает лишнее время у всех исполнителей процедур. Там, где можно было быстро все рассказать, специалисты начинают мучиться с выражением мыслей на бумаге. Форма не задана, образцов нет, навыков, как правило, тоже (из исполнителей, приведенных в схеме, навык письменной речи нужен, пожалуй, только юристу, да и то при подаче исков и апелляций). Суть процесса и алгоритм принятия решений остались прежними. Кроме того, о каких двух днях на одно согласование идет речь, если по большей части договоров замечания подаются за два дня, но число итераций выросло до трех-пяти. Если на каждую по два дня, то на согласование с одним специалистом уходит от 6 до 10 рабочих дней.

    При использовании технологичного пути сначала последовательно выявляются все значимые недостатки по заданному набору параметров, потом они сравниваются с критериями оптимальности и в завершение готовятся решения по устранению. По каким параметрам надо оценивать оптимальность процесса:

    • качество конечного результата БП;
    • качество и содержание промежуточных результатов (по каждой процедуре);
    • содержательность действий исполнителей при выполнении процедуры;
    • компактность и согласованность схемы БП;
    • эффективность управления БП.

    Рассмотрим в сокращенном виде и на уже приведенном примере, как происходит оценка по некоторым параметрам.

    Качество конечного результата: Как сидит костюмчик?

    Оценка качества конечного результата процесса проводится через рекламации к нему. Рекламации — это и официальные жалобы от клиентов, и их аргументы в спорах, и неудовлетворенность руководства компании, и устные жалобы исполнителей.

    В рассматриваемом примере клиентов не устраивало два аспекта: время, затрачиваемое на их обслуживание, и уровень понимания их потребности. Заключают договор на высокоскоростное подключение, а в ходе исполнения выясняется, что кабельная линия не обеспечивает требуемого трафика. И клиенту предлагают доплатить за прокладку оптоволоконного кабеля или говорят «подождите весны» (ибо оптоволокно зимой не варят). А у него бюджет уже сверстан, и он резонно спрашивает: «А где же вы раньше были? При подготовке договора?» И уже не важно, что юрист предусмотрел нужный пункт в договоре, — лояльность клиента потеряна, и пошло тратиться время начальника отдела продаж, директора и юристов на разрешение конфликтной ситуации.

    Руководство компании было недовольно следующим:

    • Слишком много ошибок — буквально каждый договор надо проверять лично!
    • Слишком много специалистов набралось и все равно не хватает!
    • Требуется слишком высокий уровень всех специалистов, а следовательно и зарплат!
    • Если в Договоре выявлена «дырка», то не всегда понятно, кто из согласующих лиц за нее должен ответить и впредь не допускать.
    • Невозможно отследить готовность договоров и спланировать доходы и поступления.

    Критерии оптимальности при оценке конечного результата ситуативные. В общем виде их можно сформулировать с помощью красивой метафоры из миниатюры А. Райкина: «костюмчик должен сидеть, как влитой». Это означает, что по каждому типу рекламаций следует продумать защиту.

    Из перечисленных недостатков логично вытекают первые выводы и рекомендации. Во-первых, надо выделить стандартные договора, по которым директору достаточно только проверить сумму. А нестандартные договора следует помечать особо. Во-вторых, надо зафиксировать и довести до каждого менеджера параметры, по которым он в обязательном порядке должен проверить информацию перед составлением проекта договора, чтобы понять, насколько стандартны условия выполнения работ. В-третьих, надо запретить термин «согласование» и четко зафиксировать: кто и что проверяет в проекте. В-четвертых, надо развести временные нормативы для стандартных и нестандартных договоров, до предела сжав их по стандартным и расширив границы по отклонениям. Наконец, надо наладить технологию перевода нестандартного договора в типовой и продумать алгоритм оценки выгодности нестандартного договора.

    По глубокому снегу рысь догоняет зайца не более 100 метров. Если за это время она не поймала добычу — преследование прекращается, но не потому, что устала, а потому, что число полученных калорий будет меньше числа затраченных.

    Качество промежуточных результатов: Претензии к пуговицам

    Аналогично происходит оценка качества промежуточных результатов. Она проводится методично, по каждой процедуре, и критериями оптимальности являются удобство исполнителя следующей процедуры и того, кто является менеджером процесса.

    Пользователь следующей процедуры должен получать результат в виде и форме наиболее удобных для работы (по возможности). Например, когда юрист может не читать каждое слово в типовом договоре? В двух случаях: если типовой договор отксерокопирован, и вся специфическая информация вписана от руки или если менеджер пользуется файлом, закрытым для редактирования, кроме ввода данных в специальные поля. Если же исполнитель пользуется обычным вордовским файлом, читать надо внимательно и аккуратно, кто его знает, что он еще поменял в исходном выверенном тексте.

    Менеджер процесса, в данном случае начальник отдела продаж, должен своевременно получать информацию о состоянии договора. В какой процедуре он находится, нет ли отклонений по срокам, не возникли ли проблемы, переводящие договор в состояние «нестандартный».

    Содержательность действий исполнителей

    Как говаривал профессор Преображенский: «Каждый должен заниматься своим делом. Я сторонник разделения труда. В Большом пусть поют, а я буду оперировать. Вот и хорошо, и никаких разрух...».

    При оценке оптимальности каждой процедуры, надо анализировать действия исполнителей. Напомним: действие — это последовательность операций, выполнив которые человек осуществляет контроль результата. Например, какие действия совершает тот же юрист при проверке проекта договора:

    • Просматривает содержание выполняемых работ в приложении к договору;
    • Определяет, правильно ли выбран договор под данные работы;
    • Проверяет текст договора по всем разделам.

    Это основные действия, которые выполняются всякий раз, а теперь действия, возникающие как исключения:

    • Вносит исправления при обнаружении ошибок;
    • Уточняет у менеджера, почему исчезли или добавились отдельные формулировки;
    • Анализирует возможные последствия добавления или снятия;
    • Объясняет менеджеру возникающие угрозы;
    • Выносит вопрос на обсуждение с начальником отдела продаж и директором и т.п.

    Теперь о критериях оптимальности при оценке процедуры. Во-первых, она оптимальна, если исполнитель выполняет минимальный набор действий (3-5) с четко описанными правилами и понятным содержанием. Действия по исключениям оптимально выносить в отдельные процедуры. Тогда можно будет устанавливать жесткие нормативы и прогнозировать своевременность — можно отследить факт начала процедуры по обработке исключения.

    Во-вторых, процедура оптимальна, если разброс времени выполнения всех действий в процедуре различается не более чем в 2-3 раза. Если финансовому менеджеру для проверки надо 10-30 минут — это нормально. Разброс от 10 минут до 2-х часов, или тем более 3-х дней, означает, что в схеме процесса надо выделять процедуры исключения.

    В-третьих, если время, отведенное на выполнение процедуры, не превышает на один рабочий день время реальной работы. То есть, если юристу для проверки типового договора надо 10 минут, то ответ он должен давать не позднее, чем через один рабочий день. Какое-то время ему все-таки нужно дать, с учетом того, что у него есть и другие работы и он не может все бросить в момент получения проекта договора на согласование. А вот если проверка нестандартного договора занимает 3-4 дня, то набросить надо максимум еще 1 день.

    Время выполнения также сильно связано с еще одним критерием оптимальности: какого типа действия совершает исполнитель? Для действий можно выделять три типа, различающиеся по временным затратам: ознакомление, сверка и преобразование.

    • Ознакомление — это когда поступившие данные (или предметы) исполнитель только принимает к сведению, но ничего с ними не делает. Например, когда в службу безопасности поступает информация о новом потенциальном клиенте. В данном случае время выполнения, минимально и виза должна выдаваться автоматом (я в курсе, данные получил).
    • Сверка — когда поступившие данные (предметы) сверяются с некоторым эталоном. Например, та же служба безопастности проверяет клиента по своим базам данным или ОТК делает контрольные измерения.
    • Преобразование — когда вошедшие данные преобразуются или на их основе создаются принципиально новые. Например, когда сотрудник СБ звонит по телефонам нового клиента, выезжает по адресу и проверяет факт существования офиса и наличия арендного договора и т.п.

    Оценка схемы и эффективности управления процессом

    Оценка схемы процесса и эффективности его управления — тема большая. Мы не будем раскрывать ее в рамках данной статьи и только приведем некоторые показатели и критерии.

    При оценке схемы процесса используются следующие показатели (критерии в скобках):

    • Число входов и выходов (чем меньше — тем оптимальнее, идеально иметь один унифицированный вход и два–три выхода). Причем один при правильном ходе процесса, а остальные выходы в другие процессы по исключениям.
    • Число процедур (оптимально от 7 до 11 процедур, в данном случае процесс можно контролировать, планировать и эффективно управлять им).
    • Число возможных исключений (каждое исключение — угроза для управляемости процесса).
    • Число задействованных работников и подразделений и т.п.

    При оценке эффективности управления важно выделять владельца и менеджера процесса и их полномочия. Т.е. какими способами они могут воздействовать на исполнителей. Владелец процесса — это руководитель, который правомочен (т.е. реально может) своим волевым решением внести в процесс любое изменение. Менеджер процесса — это сотрудник, который максимально заинтересован в исполнении конкретного факта прохождения процесса и несет ответственность за его результат.

    Как правило, при оценке реально сложившихся процессов, выясняется, что владелец у всех — Директор (Генеральный директор, Председатель Правления, т.е. первый руководитель организации). При отсутствии функционального подчинения только он может вносить исправления в сквозные процессы, так как только ему подчиняются все участники.

    А вот менеджера процесса часто просто не удается выявить — за конкретный случай прохождения процесса никто, как правило, не отвечает. Все норовят отвечать за пуговицы. Если же менеджер и находится, то возникает проблема с наличием у него рычагов воздействия процесса на исполнителей.

    Внедрение рекомендаций по оптимизации

    О значительной части рекомендаций по оптимизации мы уже упоминали в ходе оценки оптимальности. Давайте подведем некоторый итог и покажем пример схемы достаточно сильно оптимизированного процесса (рис.3). А также дадим к нему некоторые комментарии.

    Рисунок 4. Пример фрагмента схемы Б-П после оптимизации

    Юридический отдел разработал формы типовых договоров и совместно с начальником отдела продаж установил четкие правила определения того, к какому типу договоров относится та или иная сделка. Начальник отдела продаж разработал Бланк-заказ, который помогает менеджеру точно определить требования клиента, условия работ, стоимость и тип договора.

    При начале взаимодействия с клиентом менеджер заполняет Бланк-заказ, который помогает ему четко понять, что именно хочет клиент и какие работы должны быть проведены. Заполненный Бланк-заказ он показывает клиенту и получат от него подтверждение того, что его правильно поняли. После чего менеджер выбирает типовой договор, заполняет реквизиты, состав работ, цену и т.п. и передает начальнику отдела на проверку.

    Если же менеджер понимает, что договор не укладывается в рамки типового, то он направляет Бланк-заказ начальнику с соответствующим комментарием. А начальник принимает решение о разработке нестандартного договора. Но это уже другой процесс…

    Стоить отметить — типовые формы также облегчают задачу юристам, финансистам и прочим согласующим лицам. Это следует из того, что согласующие лица уже не выискивают нюансы по всему тексту договора, а проверяют только те разделы, право заполнения которых предоставлено менеджеру. Тем самым мы улучшили результат, который получают согласующие лица на входе, то есть сделали его более понятным и структурированным.

    Только этим мерами мы уже частично уменьшили сложность согласования, а значит и сократили время согласования.

    Но и это еще не все, что можно оптимизировать в данном процессе. Следующий шаг: оптимизация самого процесса — параллельное согласование. Проблема существующего процесса в том, что при каждой ошибке на последнем этапе согласования, необходимо вновь проходить все предыдущие этапы. Так как согласование договора последовательное, то затраты на согласование все время складываются. То есть при условии, что согласование с непосредственным руководителем X часов, юридическим отделом Y часов, финансовым отделом Z часов, получаем общее время согласования X+Y+Z. Если распараллелить данный процесс и установить НОРМУ времени на проведение согласования, то получим, что весь процесс согласования уложится в N часов. В подавляющем большинстве случаев N будет гораздо меньше, чем сумма X+Y+Z . Например, в отделении одного крупного западного завода в России есть норма на получение подписи на договоре — один рабочий день. Процесс последовательный. Представьте, сколько Вам потребуется времени для получения трех подписей — три дня. А если данный процесс сделать параллельным — один день.

    Но! Вспомним один принцип — решения по оптимизации не бывают однозначными! В нашем примере неоднозначность решения по оптимизации заключается в том, что, распараллелив процессы, нам сложно проверить договор, разработанный менеджером как единое целое. То есть подписи юристов и финансистов на разных вариантах договора есть, а вот как их собрать на конечный экземпляр? Кроме того, сложно понять, какие замечания были к договору у всех заинтересованных лиц, ведь в конечном итоге нам необходимо проверить исправлены ли они. Выход из данной ситуации, в добавлении в процесс еще одного документа: Листа согласования. То есть теперь в нашем оптимизированном процессе каждое согласующие лицо обязано в письменной форме отражать все свои замечания в документе «Лист согласований». Листов согласований должно быть столько же, сколько у нас в процессе присутствует согласующих лиц. Если хоть одно из согласующих лиц не согласно с представленной версией договора, он договор дорабатывается и вновь высылается всем заинтересованным лицам на согласование с пометкой измененных мест! И так до тех пор, пока замечания не закончатся. Листы согласований хранят всю историю согласований. Договор считается согласованным, когда все согласующие подтвердили его правильность.

    И так, что было изменено в рассмотренном примере оптимизированного бизнес-процесса:

    • Создали типовые формы договоров и конкретизировали по типовым договорам ответственность согласующих лиц за проверку конкретных пунктов.
    • Сделали Бланк-заказ.
    • Распараллелили согласование договоров.
    • Установили нормы времени на согласования договоров.
    • Внедрили Лист согласования, для фиксации замечаний и контроля качества согласования договоров.

    Вот как можно оптимизировать такой маленький фрагмент такого небольшого бизнес-процесса, если знать основные принципы оптимизации, которые мы приводили выше. Что надо делать?

    • Разобрать процесс на кусочки и проанализировать каждую процедуру (до каждого исполнителя).
    • Выявить дефекты с помощью параметров и критериев оценки оптимальности в каждой процедуре и процессе в целом и проработать варианты улучшения.
    • Разработать формы и правила.

    Теперь можно переходить к регламентации и внедрению оптимизированного процесса в деятельность, но это тема для следующих статей.

    В ближайшее время планируется публикация следующих статей по развитию данной темы:

    Технология Регламентации деятельности: От «Джентльменских соглашений» к Системе Внутреннего Нормативного Регулирования.

    Из данной статьи Вы получите ответы на следующие вопросы. Какие бывают уровни регламентации и как они связаны со сложностью деятельности? Как оценить уровень регламентации, необходимый для компании с учетом сложности и корпоративной культуры? Какие виды регламентирующих документов нужно выделять и разделять? Почему к различным видам документов предъявляются разные требования и в чем они заключаются? Каким должен быть и как разрабатывать наиболее критичный вид документов, регламентирующих бизнес-процессы основного уровня. А также в статье даны общие требования к стилю написания, нумерации и другим требованиям к разработчикам и пользователям.

    Технология Внедрения регламентирующих документов: правила изменения корпоративной культуры.

    Почему переход к следующему уровню регламентации является изменением корпоративной культуры? Из чего она состоит и как задаются правильные модели поведения? Что надо сделать для внедрения в практику новых моделей поведения? Оптимальный алгоритм внедрения отдельного документа и основные трудности? Что лучше «большой взрыв» или «точечные прорывы»? Какие мероприятия надо проводить при внедрении пакета документов? Как меняется корпоративная культура при переходе от уровня к уровню? Как понять на каком уровне находится ваша компания? А также могут ли разработчики исполнять документы, и как меняются требования к персоналу при переходе на следующий уровень регламентации?


    [1] Для описания бизнес-процессов и последующего реинжиниринга и/или оптимизации есть много общепринятых на международном уровне технологий, проработанных до уровня вполне конкретных стандартов. Например, IDEF или ARIS

    Источник: http://www.cfin.ru/itm/bpr/optimization_technology.shtml
    .

    Информационные технологии и компьютерные системы - частности

    СЕЙЧАС ПРОСМАТРИВАЮТ:
    дипломная работа информационные технологии на предприятии юриста, дипломная работа информационные технологии 2 класс канакина, дипломная работа информационные технологии в управлении pdf reader, информационные технологии в менеджменте темы дипломных работ для, рецензия на дипломную работу информационных технологий хмао школа, содержание дипломной работы по информационным технологиям и связи, темы дипломных работ информационные технологии екатеринбург online, дипломные работы по специальности информационные технологии на основе, современные информационные технологии дипломная работа 2015 2016


    Работа: Диплом информационные системы и технологии оптимизация бизнес процессов

    Дипломная работа на тему информационные системы и технологии для мальчиков
    ДИПЛОМНАЯ РАБОТА ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В ОБРАЗОВАНИИ PREZI COM
    Дипломная работа информационные технологии в деятельности hr характеристики



    Часть 1. "Современные методологии описания бизнес-процессов. Методология idef0"

    Современныеметодологии описания бизнес-процессов

    Классическиестандарты DFD и WFD содержат набор символовили обозначений, с помощью которыхописывается бизнес-процесс. Этиобозначения принято называть языкомили методологией описания процессов.В данном случае этот язык или методологияявляются классическими.

    Внастоящее время в мире появилось многодругих языков или методологий описаниябизнес-процессов, содержащих несколькоиные обозначения. Причем каждаяметодология содержит свой язык имеетсвое название. В настоящее время этоприводит к некоторому замешательствусреди конечных пользователей, которыеданные технологии применяют на практикев своей организации. Отсюда возникаеткажущаяся сложность применения процессныхтехнологий.

    Насамом деле, несмотря на свое различие,в основном связанное с названием диаграмми видов используемых объектов современныеметодологии описания бизнес-процессовпрактически идентичны и представляютиз себя незначительные видоизменениядвух классических схем - DFD и WFD – Work FlowDiagram, которые были рассмотрены.

    Давайтерассмотрим другие современные языкиописания бизнес-процессов:

    • IDEF0;

    • DFD в нотациях Гейна-Сарсона и Йордана-Де Марко;

    • IDEF3;

    • Oracle;

    • BAAN;

    • ARIS.

    • Swimmer lanes;

    МетодологияIDEF0

    Перваяраспространенная методология, котораябудет рассмотрена это IDEF0. Этот языкпридумали американские военные с цельюуспешного тиражирования бизнес-процессовпредприятий аэрокосмической промышленности.В свое время американские военныестолкнулись со следующей информационные технологии в экономике дипломная работа по html проектировании заводов было замечено,что каждый раз приходится зановопроделывать один и тот же шаг - проектироватьодинаковые подсистемы управления, начто уходило дополнительное время иресурсы. После этого было предложеноразработать язык или чертеж, с помощьюкоторого можно было бы описать типовыеподсистемы управления и при строительственового завода использовать наработанныесхемы. Язык который был придуман ииспользован для этих целей лег в основуметодологии описания бизнес-процессовIDEF0.

    МетодологияIDEF0 незначительно отличается отклассической схемы описания бизнес-процессовDFD, которая была рассмотрена диплом информационные системы и технологии оптимизация бизнес процессов отличием является наличие вязыке дополнительной аналитики. Данныйстандарт описания бизнес-процессовпредлагает показывать не просто входыи выходы, как это делается в DFD – формате,он предлагает ввести три типа входов.Первый тип входов назвали так же входом,а два диплом информационные системы и технологии оптимизация бизнес процессов входа назвали управлениеми механизмами.

    Встандарте IDEF0 c помощью входа показываютобъекты – информационные и материальныепотоки, которые преобразуются вбизнес-процессе. С помощью управленияпоказывают объекты – материальные иинформационные потоки, которые непреобразуются в процессе, но нужны дляего выполнения. С помощью механизмовстали показывать механизмы, при помощикоторых бизнес-процесс реализуется:технические средства, люди, информационныесистемы и т.д. Выход бизнес-процесса,описанного в стандарте IDEF0 полностьюсоответствует по смыслу выходу процесса,описанному при помощи DFD-схемы.

    Четыретипа объектов, применяемых для описаниявходов и выходов в стандарте IDEF0, ванглийском варианте образуют сокращениеICOM и на схеме IDEF0 размещаются в строгоотведенных местах относительно работ,которые называются функциональнымиблоками (Таблица 1).

    Таблица1. Название и размещение входов и выходовв стандарте IDEF0 относительно функциональногоблока.

    Название объектов

    Размещение

    Русский вариант

    Английский вариант

    Вход

    I nput

    Подходит к работе слева

    Управление

    C ontrol

    Подходит к работе сверху

    Выход

    O utput

    Исходит от работы справа

    Механизм

    M echanism

    Подходит к работе снизу

    Давайтерассмотрим пример бизнес-процесса"Выточить деталь", который выполняеттокарь. Входом процесса являетсязаготовка из которой вытачиваетсядеталь – она физически преобразуетсяв процессе. Для того, что бы токарь началточить деталь ему нужно дать заданиеили план. Также ему понадобится чертежс размерами детали. Так вот, чертеж,задание или план нужны для реализациибизнес-процесса и процесс без них неначнется, но по ходу выполнения процессаони не преобразуются. Согласно стандартуIDEF0 их относят к управлению. Для того,что бы выточить деталь нужен токарь,нужен станок – их относят к механизмам.Выходами или результатами бизнес-процессаявляется деталь (рис. 1).

    Рис.1. Стандарт описания информационные технологии в обучении дипломная работа 3 класс зубарева получил большое распространение вСША и активно используется в России.Ввиду того, что в стандарте IDEF0 появиласьдополнительная аналитика по сравнениюс классическим стандартом DFD, схемыбизнес-процессов получаемые при описаниив стандарте IDEF0 выглядят более сложнымис точки зрения менеджеров компании, ввиду ограниченного наличия у нихсвободного времени. Данная сложностьчасто приводит к тому, что менеджеры,особенно высшего уровня, которые должныпринимать активное участие в проектепо описанию и оптимизации деятельностикомпании, "отказываются" от работыс IDEF0. В данном диплом информационные системы и технологии цена IDEF0 - являетсяизлишне информационно насыщенным исложным стандартом.

    Второйнедостаток стандарта IDEF0 связан с тем,что он дает больше поводов и возможностейсторонникам сопротивлений изменениямпритормозить проект по описанию иоптимизации бизнес-процессов идискредитировать его идею. Это такжесвязано с усложненной аналитикойстандарта IDEF0, которая часто дает поводзадуматься и задавать следующие вопросы:"А правильно ли, что этот объектотнесен ко входу? Может его отнести куправлению?"

    Темне менее, стандарт IDEF0 имеет большоераспространение в России, так как понему существует много книг и различныхинформационно-методических материалов.Также существуют программные продукты,поддерживающие данный стандарт, овладетькоторым несложно.

    Практикапоказала, что стандарт IDEF0 целесообразноиспользовать в проектах по описанию иоптимизации локальных бизнес-процессов,в небольших проектах в которых большеучаствуют и диплом информационные системы и технологии оптимизация бизнес процессов решения специалистыпредметных областей, а руководителивысшего уровня привлекаются для принятиярешений по минимуму. На рис. 2 приведенадиаграмма IDEF0 верхнего уровнябизнес-процесса "Увольнение сотрудника".

    Рис.2. Диаграмма IDEF0 верхнего уровнябизнес-процесса "Увольнение сотрудника".

    Источник: https://studfiles.net/preview/358500/page:8/

    28.08.2017 Ванюков Л. И. Курсовые 0 Comments
    0 comments

    Добавить комментарий

    Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>